Форма входа
Читем онлайн Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Рассмотрим ситуацию, в которой нам нужно выбрать сотрудника, который сможет стать руководителем отдела. У нас есть два наиболее вероятных и оптимальных кандидата – Наталья Кузнецова и Станислав Александров.
Ситуационное, или кейс-интервью
Кратко остановимся на методе кейс-интервью. В данном случае речь идет не о проверке навыков, а об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, поэтому кейс строится следующим образом:
• задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится/не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить;
• получаем ответ. Если ответ не устраивает, т. е. необходимая компетенция отсутствует, то на этом интервью заканчивается. Если ответ устраивает, необходимо убедиться, что ответ был реальным, а не социально-желательным[9]. С этой целью выполняется следующий шаг;
• провокация. Цель этого шага выяснить, склонен ли отвечающий к социально-желательным ответам. Если склонен, то он воспримет провокацию как намек на то, что интервьюер ждет совсем другого ответа, и откажется от своего решения. Если же ответ был реальным, он будет его отстаивать (в данном случае нам важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а просто готовность держаться первоначальной точки зрения).
Приведем пример подобного кейса (сознательно рассмотрим вариант, не связанный с оценкой лидерских компетенций)
Ситуация. Клиент звонит и раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Ваши действия?
Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, постарается как-то решить ситуацию и т. д., то выполняется следующий шаг – провокация.
Провокация. Зачем вам нужно страдать из-за других? Вы не согласны, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно, если вы будете отдуваться за других? Тогда они и дальше будут совершать ошибки и прятаться за вами…
Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении или же ответ был социально-желательным.
Интервью с помощью проективных вопросов
Метод проективных вопросов основан на том, что при объяснении в быстром темпе действий других людей человек склонен называть в первую очередь то, что актуально для него самого. И тот факт, что вопросы не относятся к нему лично, дает отвечающему большую свободу при ответе, что в свою очередь резко снижает вероятность социально-желательных ответов. Не будем подробно останавливаться на методике в целом, а рассмотрим только конкретные вопросы, которые понадобятся при оценке лидерских компетенций и их интерпретации. Единственное, на что следует обратить внимание перед тем, как перейти к практике, это типичные «подводные камни», которые довольно часто возникают при использовании методики проективных вопросов, а также то, как с ними можно справиться.
• Ответ типа «По-разному/Все зависит от человека». Назовите 3–4 основных фактора и получите реальный ответ, дающий нужную информацию.
• Размытый ответ типа «А что такое?». Получаем реальное представление о наполнении этого понятия.
• Ответ типа «Лично я…». Задаем еще 2–3 вопроса, значимы совпадения в ответах. Иными словами, достоверными можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство повторяет то, что актуально для них самих, а социально-желательная информация совпадает гораздо реже.
• Интервьюируемый «завис», т. е. довольно длительное время не может найти ответа (при том, что в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). Попросить подумать и все-таки дать ответ. Вывод: раньше с этим не сталкивался или не задумывался об этом.
• Дан наукообразный ответ. Попросите ранжировать вероятность.
• Непонятна оценочность ответа. Уточните прямым вопросом. Имеется в виду один из вариантов нейтрального ответа. Например, на вопрос «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» вы получаете ответ: «Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить оценку прямым вопросом: «А что лучше – перемены или стабильность?»
• Собственная проекция интервьюера понятий типа «долго», «часто» и т. п. Уточните, что имеет в виду кандидат, с помощью прямого вопроса.
Интерпретация ответов на проективные вопросы
В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает больших затруднений, подробно об этом вы можете прочитать в книгах по оценке персонала. Но на одной модели мы остановимся подробнее, так как интерпретация ответа на этот вопрос достаточно сложна.
Вопрос типа «Почему одни “да”, а другие “нет”?» Мы будем довольно часто использовать эту модель проективных вопросов. Она основана на том, что мы рассматриваем в вопросе альтернативы («Почему одни любят перемены, а другие – стабильность?» и т. п.). При интерпретации можно столкнуться с двумя принципиально разными моделями ответов: обоснование одной (в случае предпочтения ее отвечающим) либо обеих альтернатив (толерантность, или терпимость к данному фактору) или осуждение одной (она является для отвечающего неприемлемой) либо обеих альтернатив (как правило, указывает на ярко выраженный пессимизм отвечающего).
Пример обоснования: «Перемены – это интересно, вносит разнообразие» или «Стабильность дает ощущение уверенности».
Пример осуждения: «Перемены – для тех, кто никак не может найти себя, все время всем не доволен» или «Стабильность – это стагнация, нет никакого развития, в итоге ты начинаешь отставать от других».
Метод «Три плюса и три минуса»
Этот метод дает возможность понять соотношение позитива и негатива в восприятии той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:
• сколько реально плюсов и минусов было названо (многие люди, отвечая на этот вопрос, называют больше или меньше плюсов/минусов, чем три). Соответственно там, где количество плюсов больше, отношение, скорее всего, более позитивное, и наоборот;
• с чего начинает человек – с плюсов или минусов. Если эта тенденция постоянна (во всех вопросах и ответах первым фигурирует плюс либо минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на эту проблему;
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий бесплатно.
Похожие на Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий книги
- Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала - Стивен Кови - Управление, подбор персонала
- Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - Светлана Иванова - Управление, подбор персонала
- Директ-маркетинг. Как развить бизнес с минимальными затратами - Евгений Смолокуров - Управление, подбор персонала
- Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена - Джордж Колризер - Управление, подбор персонала
- Техники успешного рекрутмента - Татьяна Баскина - Управление, подбор персонала
- Муниципальное управление. Планирование, собственность, компетенция - Николай Постовой - Управление, подбор персонала
- Управление персоналом - Денис Шевчук - Управление, подбор персонала
- Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом - Коллектив авторов - Управление, подбор персонала
- Оценка персонала. Психологические и психофизические методы - Александр Сошников - Управление, подбор персонала
- Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
