Временной лаг – некий период, в течение которого вы получаете определенный осязаемый результат, законченный и имеющий ценность. Например, вы можете первую и вторую строчку написать, но письмом это будет считаться только тогда, когда вы напишете приветствие, завершите его. Вот результат. Есть законченный результат как «написана первая строчка», но его использовать в качестве письма невозможно. Ценность результата должна быть понятна вам, исполнителю и заказчику.

Когда вы готовите иерархический состав работ, детализируете его, распределяете между людьми, и у вас, и у исполнителя, и у заказчика должно быть одинаковое понимание, что и в какой временной период вы получите.

Подтверждаться оно должно одинаково – сделано или не сделано. Некоторые руководители проектов пытаются сдать или подтвердить выполнение объема работ в виде некой эмоциональной составляющей: «Смотрите, какой замечательный экран, на нем видно выполнение таких-то операций». Когда вы пытаетесь подтвердить объемы работ, всегда будут находиться какие-то отклонения по психологическим мотивам.

Я могу каждый день смотреть один фильм, но каждый раз буду находить в нем разные нюансы, на которые не обратил внимание вчера. Под словом «фильм» я понимаю здесь тот объем работ, который вы сдаете.

При работе с задачами и контроле их исполнения вы всегда должны брать перечень работ с пометками, сделано это или нет. Вопрос предполагает однозначный ответ. У хорошего руководителя проекта в голове есть матрица соответствия – заказчик под этими словами понимает свои «хотелки», вы, как руководитель проекта, оцениваете, что нужно было сделать.

Приоритеты заказчика также стоит учитывать, чтобы он видел ваше отношение к работе.

Стоит сказать про временной лаг – соответствие между временем на ту или иную задачу, которая, может быть, раздробилась на множество мелких на общем временном промежутке выполнения всей задачи. Это момент истины для проверки правильности составления иерархического состава работ. Именно с этой целью сопоставляют дела на реальном объекте с имеющимся составом работ.

Если у вас в результате разбиения времени тратится больше, чем запланировали, значит, что-то идет неправильно. Задачи надо решать до того, как проблема возникнет на объекте. Время – наиболее ценный ресурс, который является невозвратным. Единственный ресурс, который невозможно купить или вернуть назад. При распределении работ обращайте внимание на этот ресурс!

Команда и время

Мы уже говорили, что ВРЕМЯ – это основной ресурс. Команда может этот ресурс как безразмерно поглощать, так и использовать с пользой. Использование времени зависит от того, в каком направлении развивается дискуссия и обсуждения внутри команды.

Рассмотрим пример. Допустим, есть команда разработчиков нового объекта. Нужно прописать концепцию, определить направления рисунка, согласовать совмещение всех форм. Это не рождается сразу, идет процесс обсуждения, появляются эскизы, наброски, каждый делает свою работу, тема раскрывается в деталях и вариантах для улучшения общего дела. Вы как модератор на четвёртый день выясняете, что концепции еще нет, зато люди наработали пласт каких-то элементов, которые в дальнейшем могут пригодиться. Но на данный момент у вас задача не решена. Это частая ситуация у творческих людей. Слоган из книги для дизайнеров: «Думай глобально, действуй локально». Предпринимая действия, все время нужно думать, как они лягут в канву общей идеи и задачи.

Если вы не занимаетесь модерацией мелких этапов, пожирается время проекта, выигрывает тот руководитель проекта, который умеет найти правильный временной интервал. Так, чтобы без постоянного «тюканья» людей вовремя увидеть отклонение работ от главной цели. Это искусство, которому можно научиться.

Анализируя, вы не всегда сможете оценить конечное время на реализацию проекта. Спросите у исполнителя, сколько ему понадобится на эту работу. Если ответ: «Несколько дней», значит, человек, скорее всего, четко не понимает работы. Насторожитесь и разложите с ним общую задачу на этапы работы. Здесь ваша роль как руководителя – начать дискуссию.

Это краеугольный камень управления временем проекта. Чем эффективнее вы отработаете сегодня, тем эффективнее будет весь проект завтра. Собирайтесь чаще на обсуждение задач для экономии времени.

Детализация состава работ

Как ставить задачи членам команды?

Решение этого, казалось бы, простого вопроса характеризует руководителя проекта как человека, который думает о результате всего проекта в целом.

Мы говорили уже, что задачи могут быть разного уровня. В самом начале мы создаем некий иерархический состав работ, мы какие-то вещи еще не знаем, но в целом понимаем объем. Когда начинается процесс исполнения работ по проекту, каждый день приходится ставить конкретную задачу, контролировать и оценивать достижимость целей.

В команде находятся разные люди по образованию, психологическим характеристикам, способностям вникать в работу. И когда вы начинаете транслировать список работ, он претерпевает изменения. Например, вам нужно построить дом. Это задача для всей команды, но каждый человек в отдельности будет выполнять свою работу: один – копать траншею, другой – рисовать проект, еще один – согласовывать спецификацию материалов, четвертый – вставлять окна. Любой специалист отработает свою задачу, если вы донесете ее конкретно. Для этого нужно обращаться именно персонально к работнику, дать персональное задание, посмотреть, образно говоря, в глаза. Тогда человек начинает осознавать, что он должен сделать в рамках проекта. Мы можем красиво расписать весь проект, но если детально не проработать состав работ с командой, не раздать персонально эти задачи, результата не будет.

Когда вы выдаете задание, оно должно быть понятным и исполнимым. Не стесняйтесь переспросить, что именно специалист понял. Часто вы будете удивляться, что говорили об одном, а результат не тот. Люди имеют разное образование и опыт в использовании информации. Могут иметь иные представления о задачах внутри проекта. По мере продвижения проекта от старта до конечной точки, при вводе в промышленную эксплуатацию состав работ постепенно претерпевает изменения, дробления. Чем раньше увидите камни на пути реки, которые приводят к ответвлению в сторону, тем у вас будет больше полезного времени. Это невозможно сделать без общения с командой.

Обучение команды

Узкая специализация людей – это реальность, которая вынуждает бизнес постоянно вести поиск и подбор кадров. Появляются новые технологии и инструментарий. Для одних задач нужны профессионалы в узкой области, которых на рынке не достаточно. Они оплачиваются высоко. Для других ситуаций – требуются универсалы, и при этом им не готовы платить больше за это. Здесь мы подходим к экономической категории: кого брать на проект и как правильно распределить ресурсы.

1 ... 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 22

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков бесплатно.

Похожие на Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков книги

Государственное и муниципальное управление. Введение в специальность - Мадина Джамалудинова - Управление, подбор персонала
Управление человеческими ресурсами в сфере физической культуры и спорта - Майя Бондаренко - Управление, подбор персонала
Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом - Коллектив авторов - Управление, подбор персонала
Управление персоналом - Денис Шевчук - Управление, подбор персонала
Планета MBA. Бизнес-школы: взгляд изнутри - Стьюарт Крейнер - Управление, подбор персонала
Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Джордж - Управление, подбор персонала
Как открыть розничный магазин - Наталия Гузелевич - Управление, подбор персонала
Коммерция и технология торговли - Леонид Дашков - Управление, подбор персонала
Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
Кадровые технологии - Станислав Соловьев - Управление, подбор персонала

Оставить комментарий