2. Разработайте четкую структуру. Встреча должна быть запланирована таким образом, чтобы охватить все моменты, идентифицированные во время подготовки. Необходимо оставить достаточно времени для полноценной дискуссии – встречи, проводимые в спешке, оказываются неэффективными. Для того чтобы обзор принес максимальную пользу, потребуется час или два.

3. Создайте нужную атмосферу. Успех встречи зависит от формирования неформальной атмосферы, в которой происходит полный, честный, но дружелюбный обмен мнениями. Лучше всего начать с честного общего обсуждения, прежде чем переходить к деталям.

4. Обеспечьте хорошую обратную связь. Людям необходимо знать, как они уживаются. Обратная связь должна базироваться на фактах. Обязательны ссылки на результаты, события, важные происшествия и поведенческие проявления, которые, так или иначе, повлияли на показатели труда. Обратную связь следует представлять так, чтобы люди могли признать и принять ее фактический характер – она должна быть описанием произошедшего, а не суждением. Помимо упоминания областей, где есть возможность совершенствования, следует дать положительную обратную связь по поводу тех вещей, которые человек делал хорошо. Люди с большей вероятностью будут работать над повышением показателей труда и развитием своих навыков, если почувствуют, что этот процесс дает им полномочия.

5. Продуктивно используйте время. Менеджер, делающий обзор, должен удостовериться в понимании, получить информацию и обратиться за предложениями и поддержкой. Нужно выделить время на то, чтобы сотрудники полностью выразили свои взгляды и отреагировали на комментарии менеджера. Встречу рекомендуется проводить в форме диалога двух заинтересованных и задействованных сторон, обе из которых стремятся к позитивному результату.

6. Прибегайте к похвале. При возможности менеджеры должны начинать с похвалы за конкретные достижения, но она должна быть искренней и заслуженной. Похвала помогает людям расслабиться – каждый из нас нуждается в поощрении и признании.

7. Дайте людям выговориться. Это поможет им «выпустить пар» и даст ощущение того, что их честно выслушали. Используйте открытые вопросы (т. е. вопросы, предлагающие человеку подумать над ответом, а не давать ожидаемый отзыв). Это поощряет людей высказываться.

8. Предлагайте дать самооценку. Это позволит взглянуть на ситуацию глазами самого сотрудника и послужит основой для дискуссии – многие люди недооценивают себя. Задавайте вопросы типа:

♦ В чем, на ваш взгляд, вы преуспели?

♦ Каковы, на ваш взгляд, ваши сильные стороны?

♦ Что вам больше/меньше всего нравится в своей работе?

♦ Почему, на ваш взгляд, работа над этим проектом прошла успешно?

♦ Как вы думаете, почему вы не достигли поставленной цели?

9. Обсуждайте показатели труда и не переходите на личности. Обсуждение показателей труда должно базироваться на фактическом материале, а не на мнениях. Всегда ссылайтесь на реальные события или поведение; сравнивайте результаты с заранее оговоренными критериями показателей труда. Людям нужно дать возможность объяснить, почему что-то произошло или, наоборот, не произошло.

10. Поощряйте людей анализировать показатели труда. Не просто рассыпайте похвалы и укоры. Сообща и объективно анализируйте, почему дела идут хорошо или плохо и что можно сделать для сохранения высокого уровня стандартов или для того, чтобы избежать проблем в будущем.

11. Не начинайте неожиданно критиковать. Здесь не должно быть никаких сюрпризов. Дискуссия может касаться только тех событий и поведения, которые были отмечены своевременно. Обратная связь по поводу показателей труда должна быть немедленной. Не нужно ждать конца года. Цель формального обзора – кратко отразить картину отчетного периода и на основе этого заглянуть вперед.

12. Согласуйте измеримые цели и составьте план действий. Эта цель должна заканчивать обзор на позитивной ноте.

Эти золотые правила могут показаться слишком прямолинейными и очевидными, но они будут работать надлежащим образом только в условиях культуры, поддерживающей такого рода подход. Поэтому необходимо заручиться постоянной поддержкой высшего руководства; нужно уделять особое внимание развитию и внедрению этой системы и обучению менеджеров и их персонала.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОМ СОСТАВЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ

Большинство схем управления эффективностью труда включает в себя рейтинг в той или иной форме. Она говорит о качестве показателей труда или компетентности, достигнутой или продемонстрированной работником, и позволяет выбрать тот уровень на шкале, который больше всего соответствует точке зрения оценивающего на то, как работал сотрудник. Предполагается, что шкала оценки должна помогать выносить суждения и распределять эти суждения по разным категориям, чтобы принимать информированные решения об оплате в зависимости от показателей труда или сделанного вклада или просто составить краткое резюме относительно того, насколько хорошо или не очень хорошо работает человек.

АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ ОЦЕНКИ

Существует четыре аргумента в пользу рейтинга:

1. Она признает тот факт, что мы формируем общее представление о показателях труда людей, работающих на нас; она позволяет выражать это представление явно, в рамках заданных критериев, а не прятать его. Таким образом, менеджеры отвечают за вынесенную ими оценку и должны обосновывать ее.

2. Полезно суммировать суждения о людях, указывая, кто является великолепным исполнителем, а кто не дотягивает до стандартов, а также то, кто является надежными основными работниками, – это позволяет предпринимать необходимые действия (в виде карьерного роста или вознаграждения).

3. Невозможно придерживаться системы оплаты в зависимости от показателей труда или сделанного вклада, не опираясь на оценку. Должен быть метод, увязывающий размер вознаграждения с уровнем индивидуальных достижений человека. Однако на самом деле все обстоит не совсем так: многие организации, использующие систему оплаты в зависимости от показателей труда или вклада, не включают оценку в процесс управления эффективностью труда (23% респондентов, согласно данным компьютерного опроса 2005 г.).

4. Оценка четко доводит до сведения людей, как они работают, и может мотивировать их улучшать показатели труда, если они задаются вопросом: «Что я должен сделать для того, чтобы получить более высокую оценку в следующий раз?»

1 ... 160 161 162 163 164 165 166 167 168 ... 282

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг бесплатно.

Похожие на Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг книги

Планета MBA. Бизнес-школы: взгляд изнутри - Стьюарт Крейнер - Управление, подбор персонала
Управление человеческими ресурсами в сфере физической культуры и спорта - Майя Бондаренко - Управление, подбор персонала
Управление персоналом - Денис Шевчук - Управление, подбор персонала
Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом - Коллектив авторов - Управление, подбор персонала
Dream Team. Как создать команду мечты - Олег Синякин - Управление, подбор персонала
Кадровик: разработка концепции маркетинга персонала - Илья Мельников - Управление, подбор персонала
Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян - Управление, подбор персонала
Проектируем корпоративную архитектуру - Вячеслав Кондратьев - Управление, подбор персонала
ORG. Тайная логика организационного устройства компании - Рэй Фисман - Управление, подбор персонала
Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента - Александр Фридман - Управление, подбор персонала

Оставить комментарий