Форма входа
Читем онлайн Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Калдерон Адизес Ицхак
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Кто говорит больше всех на собраниях компании, управляемой Поджигателем?
Сам Поджигатель!
Здесь можно вспомнить еще один анекдот. Как известно, итальянцы славятся своей едой и музыкой, но не военными успехами. Однажды в Первую мировую войну рота итальянских солдат сидела в траншеях, ожидая приказа к атаке. Наконец на передовую прибыл офицер в новенькой голубой форме, с красным поясом, золотыми эполетами и множеством орденов. Он картинно выхватил из ножен саблю, поднял ее над головой и прокричал Avant-i-i-i-i! Увидев эту сцену, солдаты стали аплодировать и кричать Brav-o-o! Но никто из них не вылез из траншей.
Нечто подобное происходит и в организации, управляемой Поджигателем. После возвращения из командировки Поджигатель срочно созывает собрание и начинает махать саблей над головой. Он с воодушевлением говорит о том, какие возможности имеются теперь у организации и каких замечательных результатов она скоро добьется.
Его подчиненные украдкой поглядывают друг на друга, мысленно аплодируют и думают про себя: «Brav-o-o! Мы опять беремся за старое». Но никто не спешит выскакивать из траншеи. Как вы думаете почему?
Потому что в следующий понедельник Поджигатель поменяет свои прежние распоряжения. Он никогда не говорит вам прекратить делать то, что вы делаете, а просто нагружает вас новой и новой работой. Когда люди выскакивают из траншей, то они скоро начинают понимать, что бегают по кругу. Что же происходит потом? Люди предпочитают отсиживаться в траншеях, аплодировать руководителю и ждать следующей лавины «задач наивысшего приоритета». Они втайне надеются, что босс забудет об этих новых задачах. Может быть, босс вообще имел в виду что-то другое. Но кто знает, о чем в действительности думает 00E0?
Подчиненные тратят много времени, пытаясь понять, чего хочет добиться Поджигатель. Они впустую расходуют свои силы на интерпретацию полученных указаний и откладывают осуществление практических действий, поскольку не знают, тех ли действий от них ждут. Это разочаровывает Поджигателя, который придумывает новые, все более фантастические идеи, направленные на проведение изменений. Персонал радостно улыбается: «Браво! Мы должны это сделать». Однако никто не шевелит и пальцем. Не делается практически ничего. Поджигатель становится все более нетерпеливым, думая о том, как трудно взлететь ввысь, подобно орлу, когда тебя окружают одни индюки. Организация топчется на месте – решает 00E0, – потому что работники не поддерживают его решений. В результате его охватывает паранойя и подозрения во всеобщем саботаже. Поджигатель не способен понять, что люди не могут следовать за ним, потому что не понимают, чего от них хотят. Но и сами Поджигатели часто не знают, чего они хотят от подчиненных. Они могут даже сказать: «Вам слишком поздно не соглашаться со мной. Я уже изменил свое мнение».
Иногда подчиненным кажется, что решение босса является окончательным, и начинают претворять его в жизнь. Это огорчает Поджигателя: «Зачем вы это сделали? Я просто поделился с вами своими размышлениями». Когда же персонал не выполняет полученных указаний, Поджигатель приходит в ярость: «Почему вы не сделал то, что я вам велел? Это было мое окончательное решение!»
Люди действительно с трудом понимают, что происходит в организации, возглавляемой Поджигателем. Они не знают, выполняют они задание или нет. Не имея возможности реализовать или хотя бы понять последнюю высказанную идею, они постоянно испытывают чувство растерянности. Поджигатель также страдает от ощущения неудачи. Его мысли опережают возможности организации и поэтому оказываются нереализованными. Со временем он начинает испытывать глубокое разочарование. Поджигатель не понимает, что главный его враг – это он сам.
Организация подобна механизму, состоящему из вращающихся шестеренок: большое зубчатое колесо заставляет вращаться несколько более мелких. Когда большое колесо делает один оборот, то сколько оборотов делает маленькое колесико?
Намного больше одного оборота.
Если «большим колесом» является Поджигатель, то он меняет направление движения часто и резко. Он делает вперед один оборот, затем пол-оборота назад, затем пол-оборота вперед, а потом два полных оборота назад. Что же происходит при этом с маленькими шестеренками? При каждом даже незначительном движении большого колеса они делают по несколько оборотов. Сначала они вращаются вперед, потом они должны вращаться назад. Прежде чем они получают возможность выполнить последние инструкции, их снова заставляют крутиться вперед. В результате такой шестеренчатый механизм ломается. Но Поджигатель видит в этом лишь доказательство обоснованности своих подозрений о ненадежности подчиненных. Ведь они не сделали то, что должны были сделать.
Но Поджигатели часто обладают ярко выраженной харизмой. Они умеют мечтать и привлекают людей, которые верят в осуществимость их мечтаний.
И которые разочаровываются в них позднее, потому что оказываются не в состоянии реализовать эти постоянно изменяющиеся мечты.
Но разве вы нарисовали не экстремальную ситуацию?
Каждый из этих стилей является экстремальным. P000 соответствует стилю Одинокого рейнджера. Когда имеется сильное P и слабые aei, это значит, что, хотя такой человек преимущественно обеспечивает получение результатов, он также имеет определенные способности к исполнению других ролей. Он не очень силен в них, но и не игнорирует их вовсе. Paei – это не Одинокий рейнджер, а скорее Производитель P, причем чаще всего линейный супервайзер. Используя ту же логику, можно сказать, что pAei – это не Бюрократ, а Администратор, а paEi – не Поджигатель, а Предприниматель.
В реальной жизни встречается множество комбинаций этих ролей. Различные сочетания ролей PAEI, проявляющихся с разной степенью интенсивности, порождают многочисленные стили, содержащие в себе признаки всех описанных здесь архетипов.
Каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны. Нельзя сказать, что E плох сам по себе. Он окажется плохим при полном отсутствии проявления других ролей. Поэтому мы всегда должны спрашивать себя, имеется ли здесь полный код. Имеет ли данный человек только одну ярко выраженную роль или же сбалансированный набор ролей? Подробно мы поговорим на эту тему позднее.
Хорошо. Давайте продолжим.
Каждый из предельных стилей имеет характерных подчиненных. Например, подчиненных Одинокого рейнджера называют «мальчиками на побегушках». Они не обучены работать самостоятельно и всегда готовы бежать выполнять данные им поручения. Подчиненных Бюрократа называют клерками «да-да». Они строго следуют инструкциям и не поднимают волн.
Подчиненных Поджигателя называют клакерами – по аналогии с людьми, которых нанимает управляющий театра для того, чтобы они громко аплодировали артистам при показе премьерного спектакля. Подчиненным Поджигателя также платят за то, что они аплодируют и выкрикивают слова одобрения. Ведь когда Поджигатель проводит собрание и излагает на нем свои идеи, то сможете ли вы ему что-то возразить?
Это опасно, потому что Поджигатель воспримет возражение как личное оскорбление и припомнит его вам в будущем. Поджигатель берет на работу людей для того, чтобы они ему аплодировали, а не критиковали за неудачно взятое верхнее до. Проявлять несогласие с Поджигателем следует крайне осторожно, потому что большое E – это также Большое Эго.
Когда вы выражаете сомнение в идеях 00E0, этот человек интерпретирует вашу реакцию как несогласие. Поэтому лучше предварять свои комментарии словами «Я согласен с вами в том, что…» и внимательно следить за тем, как лучше использовать слово «но». У Поджигателя оно может вызвать раздражение.
Теперь давайте обратимся к последнему экстремальному стилю управления, в котором присутствует только роль I. Что происходит, когда руководителем становится 000I?
Суперпоследователь: 000I
Руководители этого типа заботятся лишь о том, «для кого», а не что, как и почему делает организация. Они обращают главное внимание на людей и на то, как они взаимодействуют друг с другом.
Позвольте привести один пример. Четыре человека смотрят из окна и видят четыре совершенно разные картины. Один видит птиц, горы, озера и лодки под парусами. Кто этот человек? Кто видит только общую картину?
Это 00E0.
Второй человек смотрит из того же самого окна, но не видит ни птиц, ни облаков, ни парусов – он видит только грязь на стекле. Кто это?
Это 0A00, Бюрократ.
Верно. Руководители этого типа помешаны на деталях. Вы можете написать большой доклад, например, о том, как и почему компания должна выйти на нью-йоркский рынок, а Бюрократ вернет его вам с мелкими поправками и возражениями по второстепенным вопросам. Вы подозреваете, что Бюрократ не понял смысла вашего доклада. Вы видели общую картину, а он не смог ее разглядеть, зациклившись на деталях.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Калдерон Адизес Ицхак бесплатно.
Похожие на Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Калдерон Адизес Ицхак книги
- За что убили Кени? - Юрий Пинкин - Деловая литература
- Черный PR. Защита и нападение в бизнесе и не только - Антон Вуйма - Деловая литература
- Алмазный огранщик: Будда о том, как управлять бизнесом и личной жизнью - Майкл Роуч - Буддизм / Деловая литература
- Лучший, Каким вы можете быть в MLM - Джон Каленч - Деловая литература
- Триггеры мотивации. Как обрести энергичность, силу воли, дисциплинированность и умение действовать быстро с помощью психологических техник - Патрик Кинг - Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Ленивый маркетинг. Принципы пассивных продаж - Тамара Жданова - Деловая литература
- Нетворкинг для интровертов. Как заводить знакомства тем, кто ненавидит это делать - Карен Викре - Деловая литература / Самосовершенствование
- Экономика недвижимости: конспект лекций - Денис Шевчук - Деловая литература
- Маркетинговое мышление, или Клиентомания - Александр Репьев - Деловая литература
- Сорос о Соросе Опережая перемены - Джордж Сорос - Деловая литература
