Форма входа
Читем онлайн The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Если твой персонал так важен, то кто же достоин стать его частью? Карло Анчелотти привел своего ассистента Пола Клемента из «Челси» в «Пари Сен-Жермен» «из-за его знания игроков, его знания о футболе и о тренировках. У него много опыта, знаний, харизмы и личности. Он станет очень хорошим менеджером, я уверен на сто процентов». Великие лидеры не беспокоятся о том, что находящиеся рядом с ними люди могут их затмить. На самом деле справедливо обратное. Один из поступков, определяющих сильного лидера, – это целенаправленный поиск таких коллег, которые заставят его развиваться, и тех, чьи сильные стороны дополнят его собственные. Эллардайс согласен с этим: «Я набираю отличных людей, которым я могу делегировать полномочия. Я доверяю им сделать работу лучше меня. Я дополняю свой многолетний опыт в футболе тем, что всегда очень внимательно слушаю рассказы об их работе и том, как они ее делают. Опять же, я собираю знания о работе каждого, так что теперь могу говорить с ними на их уровне. Я понимаю, что означают их слова, и принцип их мышления».
Этот принцип применим и к игре. Кевин Киган всегда ищет «область, в которой я не силен. В девяти случаях из десяти я возьму с собой тренера по обороне, потому что я был нападающим. Я вижу, как забивать голы, но я никогда не был защитником, так что я ничего не смыслю с точки зрения защитника».
В тренерском штабе должны быть люди, которым ты полностью доверяешь. Киган отмечает, что сейчас игроки легко заводят друзей среди сотрудников: «У них есть любимый физиотерапевт, а вот к доктору другое отношение. Может быть сложнее там, где должно быть проще, потому и надо уметь распределить обязанности. В «Ньюкасл» у меня было, пожалуй, на шесть или семь сотрудников больше, чем мне нужно было для того, чтобы управлять футбольным клубом по-моему».
Поддержка и проблемыМартин О’Нил сформировал круг талантливых сотрудников, которым он доверяет. Когда он приезжает в новый клуб, то вся хитрость в том, что объединить их с уже существующей командой и создать новый тренерский штаб для решения поставленной задачи. «Я начал свою карьеру менеджера в «Грэнтем». Это было именно то, чем я хотел заниматься, но мне нужно было выяснить, способен ли я вообще управлять. Я сразу связался с Джоном Робертсоном, с которым мы вместе играли в «Ноттингем Форест». Моя идея заключалась в том, чтобы Джон поиграл у меня, хотя на тот момент он уже ушел из футбола. Он сыграл для меня несколько игр, и к этому моменту я уже был больше заинтересован в том, чтобы он присоединился ко мне в качестве управленца. Мы тогда наладили прочные отношения».
«Когда я перешел в «Уиком Уондерерс», я снова наладил контакт со Стивом Уолфордом, который играл со мной в «Норвич Сити». Он заскочил, чтобы сыграть со мной на уровне Конференции Воксхолл в Вайкомби, и у нас сложились доверительные отношения. Стив потрясающе спокойный человек, но он становится совершенно другим человеком на поле! Он очень-очень хороший тренер. Мы были вместе в «Лестер Сити», «Селтике» и «Астон Вилле», и Стив все еще со мной в «Сандерленде»[7]. Стив выдающийся человек: он столь же хорош, как и любой из тренеров, но он никогда себя не рекламирует. У нас также есть отличный тренер вратарей, Симус Макдона, который был со мной в «Лестер Сити» и в «Астон Вилле», и у меня есть потрясающий тренер по физподготовке Джим Генри, я его встретил в «Селтике». Это маленькая команда, которую я привел с собой».
«Когда я присоединяюсь к клубу в мини-кризис, мне важно, чтобы со мной были именно эти люди. Я ничего больше не меняю. Я всегда принимал то, что происходило в футбольном клубе. Я никогда не прибегал к методу «новой метлы», не увольнял людей, я надеюсь, что со временем смогу работать с этими людьми. Я считаю, что сотрудники очень-очень важны, и я надеюсь, что однажды смогу достичь такого же уровня доверия и с остальными людьми. В футбольном клубе всегда будут люди, которые работали с прежним менеджером, которые захотят уйти сами или уйти с менеджером в другой клуб. Я и это прекрасно понимаю».
Конечно, великие лидеры хотят, чтобы команда их одновременно и поддерживала, и высказывала свое мнение. Как говорит О’Нил: «Наши мнения в команде различаются, и это хорошо. Но когда мы играем, мы все мыслим одинаково».
Искусство делегировать полномочияКак и Эллардайс, Гленн Ходдл воспринимает свой тренерский штаб как близких союзников, которым он может делегировать часть полномочий: «У меня нет глаз повсюду, поэтому я хочу, чтобы вокруг меня были люди, которым я могу передать полномочия. Например, я хочу, чтобы они уведомляли меня, если разглядят какую-то проблему с игроком. Я помню, как однажды, когда мне было двадцать лет, меня не взяли в состав. Я-то думал, что должен был каждую неделю быть в команде. Я ушел и надулся. Менеджер не брал меня в состав еще где-то две недели, а я все думал, что вот еще день, мы с ним поговорим и я вернусь в команду. Я понял, как важно вовремя и быстро обсуждать вопросы. Хорошая команда сотрудников с этим помогает».
Осознав ценность делегирования, легче определиться с тем, кто именно тебе нужен. Любой из нас обладает двумя параметрами: навыком и желанием. Например, я умею прекрасно убираться на кухне, но я делал это тысячу раз и не очень-то хочу делать это в тысяча первый. У меня высокий уровень навыка, но мало желания, так что я лучше заплачу кому-нибудь, кто сделает это за меня. Этот «кто-то» будет гореть желанием заработать и будет счастлив это сделать – но он не будет знать, на какое место и что положить. То есть какое-то время у него будет недостаточно навыков, но много желания. И то и другое можно улучшить, тем более что навыки нарабатываются тренировкой и наставлениями.
Однако в идеале лидер желает иметь дело с людьми высокого мастерства и большого желания. Именно таким людям он с уверенностью сможет передать полномочия. И можно практически забыть о задании до тех пор, пока оно не будет выполнено. Или хотя бы наведываться время от времени, чтобы подбодрить и получить информацию.
О’Нил признает, что ему, как и многим другим менеджерам, не всегда легко делегировать полномочия: «Люди вокруг, возможно, скажут, что я не слишком хорошо справляюсь с этим. Для меня это вопрос доверия – и, частично, веры в их способности выполнить работу. Мне всегда было трудно передавать полномочия, но со временем я научился доверять своим близким коллегам, Стиву, Джону и команде. Они смогут сделать в мое отсутствие мою работу так, что я останусь доволен».
Как и другим опытным менеджерам, О’Нилу приходится привыкать к новой модели работы с большой командой, с большим спектром решаемых вопросов. В частности, молодежную академию «Сандерленда» О’Нил описывает как «очень хорошо управляемую, сильную и по-настоящему потрясающую. Мы пытаемся улучшить каждый параметр клуба, так что, по мере того как мы нанимаем больше сотрудников в академию, растет моя вера в то, что молодые игроки достигнут успеха».
Бо́льшая часть ежедневных обязанностей футбольного лидера связана со специализированными областями: логистикой, медициной, аналитикой. Хоуп Пауэлл объясняет: «Я верю, что все они специалисты и хорошо выполняют свою работу. Если они мне скажут: «Хоуп, мое мнение таково…», тогда я их выслушаю. Да, я принимаю окончательное решение, но я доверяю их знаниям и серьезно отношусь к их рекомендациям. Если врач говорит, что игроку можно играть не больше часа, ну, я же не медик, так что, если специалист мне это говорит, тогда я должна принимать это во внимание».
Признание высокого уровня компетентности вашего тренерского штаба плюс ваши собственные навыки – вот что необходимо для успешного управления и принятия правильных решений.
Другой компонент искусства делегирования: четко знать, что нельзя поручать другим. Есть один экономический принцип, применимый и к лидерству: лидеры должны делать «только то, что только они могут сделать». Другими словами, сосредоточьтесь на том, что никто другой сделать не может. Этот принцип позволяет Эллардайсу эффективно делегировать полномочия своему штабу: «Я нанимаю тренеров затем, чтобы они тренировали, а не носили мячи, манишки или конусы». Его роль заключается в том, чтобы руководить тренерским штабом и лишь при необходимости вмешиваться в работу тренера: «У меня уходит масса времени на то, чтобы обговорить все с персоналом, решать ежедневные проблемы, работать с тренерами. Потом я иду и сам немного тренирую. Я не буду страдать от мании величия и стремиться делать их работу наравне со своей. Мне приходится идти на жертвы и передоверять другим то, что люблю делать больше всего, то есть работу с игроками. Но я не отказываюсь от этого совсем, на сто процентов. Я считаю, что очень важно поддерживать личные связи с командой».
Да, О’Нил согласен с тем, что результат – это то, ради чего живет и умирает менеджер. Однако не менее важно продолжать рекрутинг, постоянно изыскивать новых людей, выявлять новых потенциальных членов команды: «Обучение молодых игроков в академии может занять три, четыре, пять лет, и тем временем я должен стараться улучшать игроков. Не имеет значения, сколько раз мне доложат, что этот игрок действительно хорош, и мне с этим что-то надо сделать. Я должен увидеть его хотя бы раз в настоящей игре, прежде чем принять какое-либо решение». Алекс Маклиш также гордится своим глубоким знанием навыков игроков, причем не только собственных: «Я всегда был несколько помешан на познании моих игроков. Но с тех пор как я приехал в Англию [с ее более сильной лигой], я научился доверять совету других тренеров и сотрудников. Как бы то ни было, я все еще считаю, что очень важно самому хорошенько присмотреться к любому игроку прежде, чем он присоединится к команде. Случалось, что мы присматривались к игроку, и скаут или ассистент, которому я доверял, возвращался и говорил: «Подписывай его». Я так делал в прошлом и потом сожалел об этом. Если это не хорошо известное имя, вроде Зидана, то нужно точно знать, кого берешь».
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон бесплатно.
Похожие на The Manager. Как думают футбольные лидеры - Майк Карсон книги
- Секреты общения. Магия слов - Джеймс Борг - Бизнес
- Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес - Патрисия О’Коннелл - Бизнес
- Правила успеха - Джанет Свитцер - Бизнес
- Правила успеха - Джек Кэнфилд - Бизнес
- Автоматический покупатель - Джон Уорриллоу - Бизнес
- На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе - Энни Макки - Бизнес
- Самый богатый человек из всех, кто когда-либо жил - Грэг Стейнметц - Бизнес
- Престидижитатор. Семь принципов влияния: как завладеть вниманием аудитории и добиться успеха - Дэвид Квонг - Бизнес
- Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан - Бизнес
- Лидерство - Дебора Анкона - Бизнес
