Форма входа
Читем онлайн Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Старр
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Руководитель: Хорошо, давайте посмотрим, чего мы достигли. Вы чувствуете разочарование, потому что проекту не удается сплотить команду и люди работают неэффективно.
Роберт: Верно.
Руководитель: И ваше разочарование приводит к негативным действиям в адрес некоторых членов команды, что мы и видели вчера.
Роберт: Да, думаю, так и есть. Да, пожалуй, я немного резок.
Руководитель: И при этом вы все еще очень заинтересованы в этом проекте, потому что считаете его действительно необходимым.
Роберт: Да, это так. Я действительно так считаю. Видите ли, даже этот разговор вызывает у меня раздражение, так как теперь я вижу: то, что, по моим словам, мы должны делать, это именно то, чего не делаю я сам, – работать в команде.
При помощи простого и спокойного подведения итогов руководитель снимает с Роберта напряжение и дает ему возможность проанализировать собственные слова. И вновь предоставленное пространство и возможность немного отстраниться от обсуждаемой проблемы помогают Роберту осознать кое-что еще, а именно то, что он является частью проблемы, вместо того чтобы быть частью решения. Вероятно, стоит еще один, последний раз погрузиться в мысли Роберта, просто чтобы увидеть, что там происходит.
Руководитель: Хорошо, тогда могу я спросить вас, что вы сейчас думаете по этому поводу?
Роберт: Ну, если честно, я думаю, мне нужно немного перефокусироваться. Очевидно, что я позволил происходящему раздражать меня, а это никак не поможет делу.
Руководитель: Думаю, я могу с этим согласиться. Итак, что же вам нужно сделать?
Роберт: Думаю, мне стоит выяснить, что главным образом вызывает мое разочарование, и поработать над этим. Я не думаю, что меня раздражают все и вся. Мне кажется, это некоторые из основных вопросов, над которыми, по моему мнению, работают недостаточно.
Теперь, в реальной жизни, у нас может возникнуть желание продолжить эту часть обсуждения, чтобы обнаружить больше идей Роберта. Мы, вероятно, поможем ему выяснить, что вызывает его разочарование сильнее всего и каковы основные вопросы, которыми, по его мнению, необходимо заняться. Добавлю, что руководителю нужно быть готовым к тому, чтобы продолжать высказывать комментарии или выражать свое мнение, например: «Уверен, что этого недостаточно». Но давайте перейдем к следующему этапу.
Великолепный совет
Не настаивайте слишком сильно на совершении действий – так вы можете утратить позицию равенства
Иногда мы портим ощущение равенства в коучинговой беседе, уже практически завершив ее, проявляя педантичность или излишнюю настойчивость при совместном определении необходимых действий. Например, после успешного коучинга, направленного на создание у собеседника идей по поводу возникшей ситуации, мы вдруг переходим в доминирующую позицию, произнося что-то вроде: «Итак, что вы намерены предпринять и когда? Когда я смогу увидеть результаты?»
Помните:
■ Различным людям и в различных ситуациях требуются разные уровни согласия и подробности.
■ Вам нужно освободиться от отношения «я за все отвечаю» в пользу «я знаю, что могу вам доверять».
■ Большинство вопросов могут подождать с решением. Например, если я скажу, что сделаю что-то, и затем не сделаю этого, вы можете поднять этот вопрос при нашей следующей встрече. Если с течением времени это превратится в поведенческую модель, вы можете заняться решением непосредственно этой модели, например: «Я замечаю, что некоторые из обещанных вами действий так и не совершаются, можем ли мы поговорить об этом?» Помните, что вы находитесь в продолжительных отношениях с вашими сотрудниками, и вы можете поощрять зрелость поведения, признав это в первую очередь.
Этап 4. Формирование согласия и общих выводов
На этом этапе мы собираем воедино основные нити разговора и смотрим, что у нас есть: выводы, идеи и направление дальнейшего движения. В реальных разговорах идеи или решения часто выявляются на предыдущем этапе, а затем на этом этапе происходит их очищение от лишних элементов. В нашем сокращенном разговоре с Робертом это еще не произошло, хотя он определенно кажется готовым к рассмотрению этих идей уже сейчас. Итак, давайте продолжим.
Руководитель: Хорошо, итак, вы чувствуете, что есть несколько основных вопросов, вызывающих у вас сильные чувства, как, например, отсутствие сплоченности команды, отсутствие сфокусированности на главных вопросах общения, для решения которых и был создан данный проект.
Роберт: Да, и вероятно, это лишь несколько ключевых вопросов. Если нам удастся решить их, это принесет огромную пользу.
Руководитель: Я согласен. И с вашими деловыми связями вы, думаю, находитесь в подходящем положении для того, чтобы проследить за решением этих вопросов. Итак, что же вы намерены предпринять?
Этот заключительный вопрос («Что же вы намерены предпринять?») имеет довольно большое значение, поскольку с его помощью руководитель показывает, что Роберт готов перейти от обсуждения проблемы и выводов к непосредственному решению создавшейся ситуации. Вопрос также предполагает способность Роберта принимать решения, что представляет собой наглядное доказательство того, что руководитель доверяет Роберту. Это стимулирует ощущение Робертом собственной силы. Конечно, если Роберт выдвинет неподходящую или просто безумную идею, руководитель сможет вмешаться. Например, слушая плохо продуманный план, он может задать Роберту вопрос, который побудит его взглянуть на последствия планируемых действий, например: «Как, по вашему мнению, отреагирует на это отдел маркетинга?» Или же, если идея действительно безумна, руководитель может мягко выразить свое мнение по этому поводу: «Я думаю, это выйдет за исходные рамки, определенные нами для этого проекта». Мы все еще можем оказывать воздействие, не переходя на опекающее или контролирующее отношение, – нам не нужно говорить: «Вы не можете этого сделать, вы не имеете права».
Давайте продолжим после вопроса: «Итак, что же вы намерены предпринять?»
Роберт: Думаю, я хотел бы снова собрать всю команду и рассказать всем о своем разочаровании. Честно говоря, я думаю, что многие из нас испытывают такие же чувства – я знаю, что Дейв их точно разделяет. Конечно, я могу пойти и просто предложить свой план действий, но будет лучше, если мы составим его вместе.
Руководитель: Я думаю, что это мудро – пусть все члены команды принимают равное участие. А какой вы видите форму этой встречи?
Роберт: Я считаю, что нам нужно больше открытых обсуждений того, какие чувства вызывал проект в самом начале и какие чувства он вызывает сейчас. Затем нам может понадобиться немного перефокусироваться.
Руководитель: Хорошо, но я все еще не понимаю, что помешает тому, чтобы эта встреча стала копией предыдущей?
Роберт: Да, и это зависит от меня, не так ли? Мне, вероятно, нужно наладить отношения с некоторыми участниками команды, и я должен подумать об этом. Возможно, лучше всего это сделать в неформальной обстановке – не знаю.
Руководитель: Я думаю, люди с радостью встретят эту инициативу, и я уверен, что это улучшит атмосферу следующей встречи. Итак, каков план действий?
Роберт: Прямо сейчас, думаю, мне нужно пойти и составить план этой встречи. Я должен представить приблизительную схему или что-то в этом роде – в данный момент я к этому не готов.
Руководитель: Хорошо, я понимаю – наверно, необходимо некоторое время на размышления. Итак, когда я смогу узнать, что у вас получилось?
Роберт: Дайте мне время до завтра – я хочу поговорить с некоторыми людьми.
Как вы видите, руководитель на самом деле делает очень немногое. Чтобы продемонстрировать менее директивную позицию, я намеренно уменьшила его вклад в этот разговор. В реальности руководитель может обоснованно представить на рассмотрение больше своих наблюдений и взглядов на ситуацию. К примеру, таким образом:
■ Разочарование Роберта ухудшает его изобретательность и способность играть по-настоящему важную роль в команде.
■ Иногда Роберт может зацикливаться на проблеме вместо того, чтобы сфокусироваться на ее решении.
■ Роберт проявляет гораздо большую властность, когда помогает людям преуспеть (как, например, в случае с Шарлоттой), нежели когда пытается заручиться их поддержкой.
И снова мы видим, что все это скорее точки развития, предназначенные оказать Роберту поддержку, нежели указания, направленные на «решение» проблемы. Любые из этих точек или все они вместе прекрасно подходят к этапу «проявления понимания и озарению» или, возможно, «формированию выводов и соглашений». Но при излишне раннем их употреблении они могут носить оттенок осуждения (и вызвать реакцию самозащиты).
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Старр бесплатно.
Похожие на Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Старр книги
- Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины - Рид Хоффман - Поиск работы
- Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением - Джим Коллинз - Поиск работы
- Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса - Дэвид Аллен - Поиск работы
- Кому что достанется – и почему. Книга о рынках, которые работают без денег - Элвин Рот - Поиск работы
- Как нанять «спеца»?: Тесты для приема на работу и определения уровня IQ - А. Слепцова - Поиск работы
- Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов - И Кузнецов - Поиск работы
- Кризис – время делать карьеру - Виктория Исаева - Поиск работы
- Тесты при приеме на работу. Как успешно пройти собеседование - Нина Абельмас - Поиск работы
- Стартап за $100. Создай новое будущее, делая то, что ты любишь - Крис Гильбо - Поиск работы
- Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune - Шон Ачор - Поиск работы
