Из информации, распространяемой этой разведывательной сетью, однажды стало известно о примере самого анекдотичного проявления «преданности» из всех, о которых мне доводилось когда бы то ни было слышать в «Дженерал моторс» или за ее пределами. Пересказывали мне эту историю несколько раз. Дело касалось отнюдь не очень высокого ранга администратора из управления сбыт та отделения «Шевроле», что придает происшедшему инциденту особую пикантность. Описываемый случай показывает, как глубоко укоренилась и какие уродливые формы принимает система преданности боссам, господствующая в управлении «Дженерал моторс».

Готовясь к визиту этого администратора в один из городов, сотрудники зональной службы сбыта отделения «Шевроле» прослышали от своих коллег в Детройте, что босс, мол, любит, когда в номере гостиницы имеется холодильник, заполненный банками с пивом, бутербродами и фруктами, чтобы можно было подкрепиться на сон грядущий. Местные сбытовики сияли в одной из лучших гостиниц города шикарный номер, взяли напрокат холодильник и заказали пиво и снедь. Однако большой холодильник не проходил через узкую дверь в номер. Администрация отеля, очевидно, отклонила предложение снять дверь и вырубить кусок прилегающей к двери стены. Тогда находчивые деятели зональной сбытовой конторы наняли кран и крановщика, водрузили кран на крышу гостиницы, высадили несколько окон номера и с помощью крана протолкнули туда холодильник через зияющую брешь.

В ту ночь администратор из отделения «Шевроле», поглощая пиво, холодные сандвичи и свежие фрукты, несомненно думал про себя: «Ах, до чего же отличные ребята у нас здесь в этой зоне». На следующий день он отбыл в другой город и, скорее всего, в его распоряжении оказался другой холодильник, а проявившие смекалку «ребята» снова демонтировали окна гостиничного номера и с помощью крана вытаскивали из него уже сослуживший свою службу холодильник. Это, пожалуй, была самая дорогая полуночная трапеза администратора «Дженерал моторс».

Суетливо и угодливо потрафляя личным прихотям босса, подчиненные, разумеется, беспрекословно поддерживают его деловые решения даже и в тех случаях, когда сами они считают их ошибочными. В этом и заключается система «деловой преданности». Она отнюдь не Ограничивается апелляцией к естественной склонности служащего поддерживать своего начальника. Она делает такое повиновение обязательным.

Насколько мне известно, эта практика особенно расцвела при Фредерике Дж. Доннере, занимавшем пост председателя совета директоров в 1958-1967 гг. Коротенький, кряжистый, с суровым выражением лица, Доннер производил впечатление человека, лишенного всяких эмоций.

Подход Дониера к делу неизменно характеризовался твердым, холодным расчетом. Бизнес для него был превыше всего. Вместе с тем он признавал лишь такой бизнес, какой сам считал правильным. Он очень редко соглашался с мнениями, отличавшимися от его собственных. Он категорически отказывался возвращаться к обсуждению уже принятых решений даже и тогда, когда появлялась новая информация по данному вопросу. «Мы это уже решили»,- огрызался он. Тем и кончалась всякая попытка заново пересмотреть какой-нибудь вопрос.

При господстве такой узколобости в верхах руководящим принципом управления в корпорации вскоре стала заповедь: «Не перечь боссу». В подобной системе идеи спускаются сверху вниз, обратного их движения не существует. Последнее слово всегда остается за начальником, будь это директор завода, заведующий отделом или генеральный управляющий отделением. Каждый менеджер в свою очередь неукоснительно поддерживает решения своего вышестоящего начальника. Разумеется, при этой системе слово председателя совета директоров является окончательным во всех случаях, за исключением тех, когда он передает часть своих полномочий тому или иному менеджеру из своего ближайшего окружения. Когда председателем был Доннер, он сохранял за собою абсолютную власть в финансовых вопросах. По производственным вопросам он все же допускал возражения против его собственного мнения и обычно поручал их решение президенту. Но даже и в этой сфере, коль Доннер твердо отстаивал какую-либо позицию, связанную с выпуском продукции, она неизменно становилась позицией корпорации. Суверенность президента в области производства оставалась бесспорной, как и верховная власть Доннера, лишь постольку, поскольку полномочия президента определялись самим Доннером. Идеи Доннера и его сторонников всегда становились идеями корпорации. Их позиция становилась позицией корпорации. Даже и после отставки Доннера в 1967 г. эта система продолжала сохраняться. Когда я в 1969-1970 гг. проталкивал планы резкого сокращения веса и размера всех легковых автомобилей «Дженерал моторс», то время от времени пользовался поддержкой в этом деле президента Эда Коула. Была поддержка – дело двигалось, не было ее – все проваливалось.

Сложившаяся система быстро привела к отрыву высшего руководства корпорации от реальной действительности, так как оно окружало себя главным образом завзятыми подпевалами. Вскоре оказались закрытыми практически все каналы для доступа извне свежих идей.

В своем постоянном стремлении угождать боссу и заслужить этим повышение в должности нижестоящие администраторы изо всех сил старались заранее прознать, что ему было бы желательно услышать или какого он сам мнения по тому или иному деловому вопросу. Затем они либо всучивали шефу именно такую информацию, какую ему и хотелось получить, либо корректировали свои собственные соображения таким образом, чтобы они отвечали его желаниям.

Поэтому оригинальные идеи часто отбрасывали, а соглашались с тем, что угодно было боссу. Заседания комитетов перестали быть форумами для свободных дискуссий, на них теперь звучали либо монологи высшего управляющего, либо замечания нескольких ведущих менеджеров, тогда как остальные присутствующие хранили молчание. В ходе заседаний на 14-м этаже зачастую только три человека – Коул, Герстенберг и Мэрфи – высказывались по существу, хотя присутствовало обычно 14-15 администраторов. Остальные члены команды отмалчивались и открывали рот лишь в ответ на прямое к ним обращение. Даже в тех редких случаях, когда кто-либо и позволял себе бросить реплику, она преимущественно сводилась к перефразировке того, что уже было сказано одним из высших управляющих.

Величайшим мастером такого пересказа был Террел, хотя и он отнюдь не был монополистом в этом искусстве. Он с изумительной быстротой повторял, точно попугай, изречения председателя совета директоров Герстенберга. Он столь часто проделывал это, что стал предметом острот. Генеральные управляющие отделений и их сотрудники развлекали друг друга во время ленчей копированием выступлений Террела, в которых он пересказывал содержание речей Герстенберга на заседаниях административного комитета.

Диалог изображался примерно так:

Герстенберг: «Черт возьми! Мы не можем позволить себе в следующем году выпуск каких бы то ни было новых моделей из-за высокой себестоимости предписанного федеральными властями дополнительного оснащения машин (повышающего безопасность.- Ред.). У нас даже не остается этих чертовых денег

1 ... 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ... 108

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу «Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт бесплатно.

Похожие на «Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт книги

Бич Марсель - Джин Ландрам - Биографии и Мемуары
Intel: взгляд изнутри - Тим Джексон - Биографии и Мемуары
Экономика труда: теория и практика - Инна Митрофанова - Экономика
Провалы рынка. Долги, дефициты, кризисы, дефолты, финансовые пирамиды, финансовые пузыри, банковские паники – звенья одной цепи. Монография - Анатолий Коротченков - Экономика
Дневники исследователя Африки - Давид Ливингстон - Биографии и Мемуары
Империя в прыжке. Китай изнутри. Как и для чего «алеет Восток». Главное событие XXI века. Возможности и риски для России - Вячеслав Шеянов - Экономика
Братья Райт - Михаил Зенкевич - Биографии и Мемуары
Книга воспоминаний - Игорь Дьяконов - Биографии и Мемуары
Записки «вредителя». Побег из ГУЛАГа. - Владимир Чернавин - Биографии и Мемуары
Экономика для "чайников" - Шон Флинн - Экономика

Оставить комментарий