Она находилась в процессе адаптации культуры к стартапу, в который она пришла работать, и смогла поделиться замечательным инсайдом по этому поводу: «Вы можете сделать это в один момент: вы должны выбрать, где хотите начать, расставив приоритеты так же, как делаете это с другими сторонами бизнеса». Такой путь возвращает нас к моей мысли о подходе к управлению людьми с теми же критериями, что и к управлению продуктом. В Netflix мы брали вещи одну за другой. Мы пробовали. Мы делали ошибки. Мы переосмысливали и пробовали снова. Мы активно работали над развитием культуры все 14 лет, которые я там провела, и уверена, что Рид и его команда не намерены останавливаться.

Самым отрадным в консультировании было узнать, что многие руководители предприятий жаждут новых способов организации рабочего процесса – от стартапов на 20 человек и некоммерческих фондов до одной из старейших и заслуженных фирм по связям с общественностью. Недавно у меня был разговор с группой руководителей J. Walter Thompson. Компания, которой 152 года, только что получила награду за суперсовременный телевизионный ролик для Coca-Cola. В ней девочка-подросток, выглядывая из окна кухни, с восхищением рассматривает молодого чистильщика бассейна, в то же время ее брат-гей смотрит не него из окна своей спальни наверху. Оба они спешат принести ему по банке колы и обнаруживают, что их уже опередила их мать. Я узнала, что эту рекламу сделало аргентинское подразделение компании, задиристая, относительно небольшая группа, голодная и бедная, чувствовавшая себя готовой выйти за рамки условностей. Тамара Ингрэм (Tamara Ingram), генеральный директор, пригласившая меня, хотела решить, стоит ли компании поощрять подобные случаи творческого риска. Комментарий, которым она поделилась по окончании разговора, отвечает надеждам, что заставляют меня делиться своим опытом по построению культуры: «Рассказ о том, что сделали вы, действительно помог нам увидеть, что мы можем делать по-другому».

Это эволюционный процесс, и, как и многие эволюционные изменения в природе, некоторые не будут приниматься, и вам придется пытаться снова. Ряду людей эти изменения покажутся некомфортными. Люди будут выражать недовольство, и часть из них захочет уйти. Какие-то практики, что хорошо работали в Netflix, могут не сработать у вас или же сработать не так. Я постоянно помогаю основателям компаний и директорам планировать, как они могут начать внедрять изменения тем способом, который будет оптимальным для них, чтобы они могли создать собственную версию культуры свободы и ответственности.

Постепенное экспериментирование и допущение вариаций на тему крайне важны здесь. Различные руководители могут по-разному вводить эти практики. Команды и целые департаменты могут иметь собственные культуры, а также применять общие фундаментальные установки. Еще одна вещь, которая понравилась мне в словах Джессики, – то, что культура «жила по всей компании». Насколько бы разными ни были культуры инженеров, маркетинга или создателей контента из Лос-Анджелеса, мы все были абсолютно едины вокруг ее фундаментальных основ.

Что я точно советую сделать, так это приложить все силы к тому, чтобы люди из HR-отдела стали вашими партнерами, в работе с ними вы должны подчеркивать, что хотите видеть в них настоящих партнеров по построению бизнеса. Когда они в первую очередь – люди бизнеса, оставшейся части руководящей команды будет совсем не странно видеть их в зале во время встречи с сотрудниками, а нанимающим менеджерам слышать их рекомендации по проведению собеседования и обмену обратной связью. Вместо того чтобы думать, что HR-сотрудники пришли, чтобы поймать руководителей команд на неправильном поведении, они откроются для участия в их делах и для помощи. Убедитесь, что они действительно знают, как работает ваш бизнес. Они знают три основных ваших драйвера доходности? Они знают, кто ваши четыре основных конкурента? Они знают, какая технология вот-вот перевернет ваш рынок? Расскажите им. Если они не хотят этого знать, замените их.

Еще одно базовое условие успешного изменения культуры – честность по поводу трудных задач и природы вашего развития. На одной из наших встреч в компании, когда Рид отвечал на вопросы, кто-то встал и сказал: «Я думаю, пора разобраться с культурой страха». Было это, когда мы переживали огромный спад экономики, последовавший за крахом доткомов. Люди ожидали сокращений, и было совершенно ясно, что они последуют. Говоривший человек ранее в тот день делал презентацию о том, что мы не собираемся вносить небольшие изменения в продукт Netflix – мы собрались взойти на гору, на огромную гору. Рид подхватил эту метафору. Он сказал, что, возможно, немного страха – это не так плохо. Когда вы поднимаетесь на гору высотой с Фуджи или К2, то должны брать с собой кислород. Это страшно. Но если подниметесь наверх и начнется шторм, вы сможете вернуться в базовый лагерь, и никто не скажет вам, что это провал. Мне это понравилось, так как слова отлично выразили не только то, что мы решали трудную задачу, где могли быть неудачи, но также и то, что это было великолепным приключением.

Единственное, что я могу вам пообещать, это то, что при построении своей культуры свободы и ответственности вы будете воодушевлены тем, как меняются люди. Когда люди чувствуют, что у них больше силы, больше контроля над собственной карьерой, они чувствуют больше уверенности – уверенности больше высказываться, больше рисковать, собираться после совершения ошибки и брать на себя больше и больше ответственности. Они будут вас изумлять. Просто представьте, что ваша компания полна людей, знающих, что у них есть сила. Думайте о здравых суждениях, которые они будут принимать, и о том, насколько быстрее они будут это делать. Думайте о том, как они будут удивлять вас идеями, о которых вы прежде просто не спросили бы. Представьте, как это – быть более честными и открытыми: вам с ними и им с вами.

Продолжайте напоминать себе, что у людей есть сила. Не ваша задача – дать им ее. Цените их силу, освободите ее от закостенелых политик, одобрений и процедур, поверьте мне – они будут сильными.

Благодарность

Это никогда не произошло бы без Silicon Guild, выходящей с инновационной альтернативой традиционному книгопечатанию. Питер Симс (Peter Sims) не только убедил меня, что мне есть что сказать, но и сыграл важную роль в создании книги, обсуждая со мной первые главы, подбадривая меня и познакомив с Эмилией Луз (Emily Loose).

Эмили, мой редактор и не только, вместе мы перевернули мои слова и истории в мысли, которыми мне нужно было поделиться. Совершенно точно, книги без нее

1 ... 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix - Патти МакКорд бесплатно.

Похожие на Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix - Патти МакКорд книги

Закон Клеменцо, или Делай бизнес быстро, приятно и легко - Александр Парфенович Аксёнов - Менеджмент и кадры
Этичный капиталист. Бизнес должен лучше служить обществу - Джулиан Ричер - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама
Сокрушительный питч в стиле поп-ап. Экспресс-подход к созданию презентации, которая продает, вдохновляет и поражает - Дэн Роэм - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама
27 принципов истории. Секреты сторителлинга от «Гамлета» до «Южного парка» - Дэниел Джошуа Рубин - Зарубежная образовательная литература / Менеджмент и кадры / Самосовершенствование
Всё об управлении продажами - Дмитрий Болдогоев - Маркетинг, PR, реклама
Здоровая самооценка: 10 шагов к уверенности в себе - Дэвид Бернс - Менеджмент и кадры / Психология
Партизаны в сарафанах, или Малобюджетный маркетинг. Книга для владельцев бизнеса и гендиректоров - Магдалена Острая - Маркетинг, PR, реклама
Я знаю, что им ответить. Как правильно работать с негативными отзывами и комментариями в интернете - Тимур Анатольевич Асланов - Маркетинг, PR, реклама / Интернет / Самосовершенствование
Ленивая магия. Практическое пособие для быстрой материализации желаний - Lazy Lady - Менеджмент и кадры / Эзотерика
Танец продавца. Психотехнологии продаж - Елена Самсонова - Маркетинг, PR, реклама

Оставить комментарий