Форма входа
Читем онлайн Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
– Комплексное обследование, своевременная оценка результатов и назначение лечения.
– Доступность большинства новейших диагностических и терапевтических технологий и технических средств.
Рабочая атмосфера клиники Мэйо
– Тщательный отбор сотрудников, которые усваивают принципы корпоративной культуры и которых ценят за их вклад в общее дело.
– Сочетание высокого профессионализма со строгим соблюдением рабочей этики, специальными знаниями и преданностью клинике Мэйо.
– Создание условий для научной работы и обучения.
– Функция руководства выполняется врачами.
– Подробные записи обследований и процедур, которые проходят стационарные и амбулаторные больные.
– Критериями оплаты труда являются качественные, а не количественные показатели.
– Особая профессиональная одежда, дизайн и интерьер.
Хотя этот документ не был формально утвержден до 1998 года, он в полной мере отражает функционирование клиники в течение всей ее истории. Многое из истории организации связано с основателями первого или второго поколения. Например, Ричард В. Клиреманс, проработавший в клинике с 1950 по 1992 год и руководивший отделом рационализации процессов, говорит: «Я не знал Иисуса Христа, но знал 12 апостолов». Он объясняет, что не застал братьев Мэйо, но работал вместе с руководителями, которых они избрали и обучили. Он также был знаком с детьми докторов Уилла и Чарли (так братьев называли сотрудники клиники). Согласно Клиремансу, наследие не было недоступным. Однако в конце 1990-х остались лишь немногие активно работающие специалисты, которые соприкасались с основателями в первом или втором поколении. К тому же в середине 1980-х начался период бурного роста организации. Так, в 1985 году перед открытием кампусов в Джеконсвиле и Скотсдейле в штате клиники числилось 8159 человек, в том числе 832 врача. К 1997 году, когда совет директоров принял к рассмотрению модель лечения, чтобы систематизировать и утвердить ее, штат увеличился почти втрое и составлял 23 182 человека, включая 1527 врачей. Доктор Керри Ольсен, руководивший проектом кодификации, объясняет это следующим образом:
Учитывая стремительный рост предшествующего десятилетия, мы опасались, что новые врачи, которые прошли обучение в клинике, не сумеют усвоить стили лечебной практики и принципы, которые обеспечили успех Мэйо. Мы также беспокоились, что краткосрочные финансовые затруднения способны изменить лечебную практику – это могло повредить Мэйо в долгосрочной перспективе. Поэтому мы определили главные элементы модели лечения, которые должны были сохранить с помощью обучения персонала и поддержания высокого качества обслуживания пациентов, что и делает клинику уникальной и ценной для общества.
Доктор Дон Миллинер, координирующий работу консультативной группы, которая наблюдает за лечебной практикой во всех трех кампусах, говорит по этому поводу: «Мы не должны были допустить отказа от наших принципов, которые могли быть утрачены из-за непрерывных изменений диагностических и лечебных технологий, ожиданий общественности относительно здравоохранения, требований правительства и правил регулирования, особенностей финансирования отрасли». Доктор Дэвид Герман, возглавлявший в прошлом комитет клинической практики в Рочестере, раскрывает значение модели: «Мы пользуемся этим документом так же, как государство пользуется конституцией. В нем сформулированы принципы, которые делают клинику Мэйо клиникой Мэйо. Это редкий пример утверждения советом директоров документа, который не был разработан специально к заседанию». Доктор Миллинер называет его «моментом истины» [20]. Как показывает письмо, открывающее эту главу, пациенты чутко воспринимают детали этой модели, когда оказываются в клинике. Они проводят много времени с врачами и другими членами команды, рассказывая им историю своих заболеваний. И прекрасно видят, что врачи открыто общаются друг с другом.
Большинство новых сотрудников проходили обучение, наблюдая за работой коллег. Такое обучение, обогащающее социальный опыт новичков, позволяет им неофициально усвоить организационные принципы и корпоративную культуру. Этот метод особенно актуален для здравоохранения, где учебные и установочные (ориентационные) программы очень растянуты во времени. Более 62 % врачей клиники Мэйо частично или полностью получили здесь свое образование, и о них можно сказать, что их «интервью при приеме на работу» длилось годами. Согласно существующим требованиям, врачом или хирургом клиники может стать специалист, который не только владеет необходимыми техническими навыками и знаниями, но и способен усвоить принципы организации; за соблюдением этих принципов следят наставники новичков. Руководство клиникой Мэйо осуществляют врачи (об этом рассказывается в главе 5), поэтому для сохранения главного принципа необходимо, чтобы весь медицинский персонал был ориентирован на пациента.
Все новые дипломированные медсестры, и даже те, которые имеют большой опыт работы, проходят интенсивный курс ориентации на пациента. По словам Элизабет Пестка, дипломированной медсестры, которая является директором программы ориентации на пациента в Рочестере, принципы Мэйо занимают центральное место в обучении, и они не передаются с помощью лекций, а скорее предстают в форме концепций, пронизывающих все обучение. Недавно программа была дополнена упражнением, которое называется «театр читателя» и связано с опытом первых медсестер клиники [21]. «Читательницы», участвующие в программе ориентации, проходят «кастинг», подобный отбору, который проводили в свое время доктора клиники Мэйо среди сестер францисканской общины. Первой профессионально обученной медсестрой больницы Святой Марии стала Эдит Грэм, о которой вспоминает другая участница «действа», сестра Мэри Джозеф:
Одним из первых заданий, которое я получила в качестве медсестры, было оказание помощи при обследовании мужчины-пациента, чье тело должно было быть полностью обнажено для осмотра. Пока доктор и мисс Грэм обследовали больного, я стояла, повернувшись к нему спиной, сгорая от негодования и стыда. После окончания осмотра я выразила протест мисс Грэм и попросила ее ограничить мои обязанности обучением. Но она сказала, что я должна ухаживать за всеми пациентами – и мужчинами, и женщинами, и что стыдливость медсестры может негативно сказаться на ее работе. Именно тогда я поняла, что обязана удовлетворять нужды всех пациентов… [22]
Эта сестра францисканской общины доросла до администратора больницы Святой Марии, где она проработала 47 лет, «искореняя стыдливость среди сестер, которая могла помешать уходу за больными» [23].
Сохранению главного принципа посвящен ежегодный праздник Дни наследия клиники Мэйо, который проводится в октябре в течение недели. Этот праздник берет начало в кампусе Рочестера. Он был призван укреплять сотрудничество между клиникой Мэйо, больницей Святой Марии и больницей методистов (две последние вплоть до середины 1980-х работали независимо от клиники). В 2000 году консультант-антрополог, изучавший культуру клиники, рекомендовал отмечать День наследия и в двух новых кампусах. В 2001 году начала действовать программа празднования, охватившая все три кампуса клиники.
Зал наследия, открытый в 2004 году, представляет собой «музей великой истории клиники Мэйо», как говорит его директор Мэттью Дейси. Впервые он был открыт в Рочестере, но теперь подобные музеи работают и в двух других кампусах. Периодически они обмениваются экспозициями. По словам Дейси, музей показывает, что «принцип “Нужды пациента превыше всего” является главнейшим». Музей в Рочестере был открыт на благотворительное пожертвование бывших пациентов клиники Джона и Лиллиан Мэтью. Передавая деньги, спонсоры сказали, что их цель – «добавить новые голоса в хор клиники Мэйо». И Зал наследия способствует появлению «новых голосов», напоминая о том, как великие основатели сформулировали главные принципы и на их основе создали великую организацию и великий бренд с замечательной репутацией – клинику Мэйо, для которой нужды пациента превыше всего.
В историческом 1928 году в кампусе Рочестера было построено здание Пламмера, в котором находились рабочие кабинеты братьев Мэйо. С тех пор обстановка в кабинетах практически не изменилась. Здесь же располагается зал, где в течение нескольких десятилетий проводились заседания совета управляющих. На стенах зала висят награды братьев Мэйо: свидетельства о присуждении докторских степеней и зачислении в ряды медицинских научных обществ, представляющих различные страны мира, награды за общественную деятельность. Посетители зала могут легко понять, что братья Мэйо – гениальные первооткрыватели в медицине, получившие признание благодаря своей работе, а не маркетинговой кампании и громким газетным статьям. Сохраненное наследие прошлого напоминает нынешнему преуспевающему поколению сотрудников о том, что они должны показывать высокое техническое и профессиональное мастерство и проявлять гуманность, чтобы сохранить репутацию бренда, имеющего вековую историю. Кроме того, наследие является мощным противоядием от похвальбы личными достижениями.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман бесплатно.
Похожие на Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман книги
- Карманный справочник жизненно необходимых лекарственных средств - Издательство «Питер» - Медицина
- Основы интенсивной реабилитации. Травма позвоночника и спинного мозга - Владимир Качесов - Медицина
- Выводим соль из организма: эффективные способы очищения диетами и народными средствами - Ирина Ульянова - Медицина
- Очищение и восстановление организма народными средствами после туберкулеза - Алевтина Корзунова - Медицина
- Антиоксидантное лечение рака - Геннадий Гарбузов - Медицина
- Пищевая аллергия. Как с ней справиться? - Ольга Жоголева - Здоровье / Медицина
- Все о платном и бесплатном лечении - Т. Мищенко - Медицина
- Латинский язык для медиков - Литагент «Научная книга» - Медицина
- Большой справочник анализов - Андрей Анатольевич Пенделя - Медицина / Справочники
- Как правильно жить. Практикум приближения к абсолютной истине. Часть 5. Аюрведа. Болезни цивилизации. Онкология - Рашами - Медицина
