Форма входа
Читем онлайн 111 баек для руководителей - Лидия Кудряшова
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Комментарий. «Драма разыгрывается не во внешнем мире. Внешний мир нейтрален, драма и рок живут внутри человека» (Андре Моруа).
Диапазон применения байки: обучение, конформизм, влияние и взаимодействие, установки и стереотипы, уверенность в себе, уверенное поведение.
№ 4. Байка «Проводник и товарищ Сталин»
Однажды в неустроенные (лихие, смутные) годы конца прошлого века мне довелось ехать на поезде в один их провинциальных городов. В вагоне при посадке была уличная зимняя стужа. Но проводник всех уверял, что скоро будет тепло, и вел желающих щупать батарею у титана. Через два часа температура лишь слегка повысилась. Но моя соседка по купе, интеллигентная женщина в годах, уверенно говорила, что проводник – человек пожилой, видимо, очень опытный и, безусловно, делает все, что от него зависит… Через три часа я проснулась в ледяном купе с ощущением, что заболеваю. Оделась, подошла к проводнику и жестко сказала, видимо, уже от безысходности: «При Сталине вас бы расстреляли за саботаж!» Через час в вагоне было жарко.
Мораль. Профессиональный опыт не всегда является фактором, безусловно повышающим эффективность деятельности. Опыт может использоваться для минимизации служебных обязанностей, извлечения личной выгоды. Если представить опыт в виде шкалы, то на краях этой шкалы мы выходим за рамки ее применимости: нет понятия нулевого или стопроцентного опыта. На краях шкалы мы сталкиваемся с «эффектом загибания». Из этого следуют два практических вывода: важны ротации сотрудников, чтобы они не засиживались на привычных местах и не «обрастали мхом»; очень опытных сотрудников солидного возраста целесообразнее использовать в качестве советников и консультантов, а не задействовать в практической работе.
Комментарий. Слова о саботаже и каре были сказаны в подходящий момент подходящему человеку, который формировался в сталинские годы и не понаслышке знал о репрессиях. На более молодого человека это не подействовало бы. Поэтому если вы хотите повлиять на кого-то, нужно знать что и когда ему следует сказать.
Диапазон применения байки: коммуникации, установки и стереотипы, влияние и взаимодействие, понимание различного мировоззрения людей, решение проблем.
№ 5. Байка «Потерявший лицо»
Джек Лондон в рассказе «Потерявший лицо» описывает «нестандартную» проблему, с которой столкнулся вождь дикарей. Индейцы разрушили форт и взяли в плен белых людей. Последний оставшийся в живых пленник, чтобы избежать пыток, предложил вождю сделку: в обмен на жизнь пообещал сообщить секрет снадобья, защищающего от любого оружия. Эффективность снадобья пленник испытает на себе: он намажет им свою шею, после чего она выдержит удар топора. Вождь должен был решить нелегкую проблему: с одной стороны, существование такого снадобья маловероятно, с другой стороны, белые люди знают много того, что неведомо индейцам… Предложенный эксперимент был поставлен. Пленник, избежав пыток, погиб, а вождь индейцев потерял лицо.
Мораль. Одна-единственная, но «нестандартная» ситуация сыграла роль теста на общую способность к руководству. Не выдержавший теста индеец уже никогда не мог быть вождем.
Стандартные управленческие проблемы могут быть решены на основе тех или иных правил (общих принципов управления, нормативных и регламентирующих документов и т. п.). В отличие от них нестандартные проблемы не имеют готовых рецептов решения. Последние связаны с управленческими ситуациями, предъявляющими к руководителю взаимоисключающие требования. Хотя такого рода ситуации хорошо знакомы каждому руководителю, их трудно описать в общем плане из-за специфичности и различия между собой.
Комментарий. Эта, возможно вымышленная, история, взятая из художественной литературы, имеет тем не менее немало аналогов в реальной практике управления. Столкнувшись с нестандартными проблемами, руководитель может либо быстро заслужить авторитет, либо надолго потерять лицо.
Молодой, только что вступивший в должность заместитель директора научного центра получил некачественно сделанный отчет за подписью одного из начальников отдела, пользующегося большим авторитетом в коллективе. Принять отчет в таком виде, как он есть, – значит нанести ущерб делу, вернуть на доработку – поколебать авторитет начальника отдела, а может быть, и собственный авторитет (который пока и так невелик), поскольку возможна дискуссия по поводу замечаний к отчету (вызванная хотя бы соображениями престижа руководителя отдела). Кажется, что и избежать нежелательной дискуссии, и заставить сотрудников отдела доработать отчет невозможно, так как одно противоречит другому. Налицо нестандартная управленческая ситуация. Как же поступил заместитель директора? Придя в отдел, он отдал список замечаний одной из сотрудниц и стал их разъяснять. Начальник отдела попросил объяснить – и это было ожидаемой реакцией, – почему руководитель дает задания сотруднице «через его голову». На это заместитель директора ответил, что у него есть кое-какие мелкие замечания (хотя на самом деле замечания были серьезные), поэтому он решил не отрывать от дел начальника отдела. В результате престиж последнего не пострадал и все замечания были учтены.
Этот психологический прием позволил совместить несовместимое. Ясно, что в иной ситуации и с другой расстановкой сил он мог бы стать просто ненужным усложнением (если бы, например, начальник отдела был «плохим» или «средним», а заместитель директора оказался более авторитетным).
Диапазон применения байки: обучение, влияние и взаимодействие, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем, креативность.
№ б. Байка «Ангел»
В фирму одной бизнес-леди пришла устраиваться девочка, выпускница университета. Девочка была тиха и нежна, улыбалась лучезарной улыбкой и преданно смотрела в глаза. «Ангел!» – дружно заключили дамы из ближайшего окружения директора. Пока она ничего не умела, но была умна и старательна, и бизнес-леди не жалела времени на ее обучение, на преображение ее скромного образа и изменение стиля одежды на деловой. Она полюбила Ангела и через два года посвятила ее в свои планы в перспективе сделать преемницей. Еще через год назначила Ангела своим заместителем. Поведение Ангела постепенно менялось: она стала перечить начальнице, упрямиться, безбожно опаздывать, в служебных командировках добиваться особого комфорта и большого времени для отдыха перед началом какой-либо деятельности. Затем Ангел стала проявлять повышенный интерес к экономической и юридической стороне деятельности фирмы, назойливо давая советы с рейдерским душком. Времени для опеки Ангела требовалось все больше. И на вопрос мужа, куда она едет, бизнес-леди шутила: «В свой детский сад». Однажды директор рано приехала на работу, чтобы подготовить вместе с Ангелом важную бумагу. В офисе еще никого не было, в кабинете Ангела (где удобно стоял компьютер для подготовки бумаг) горела только настольная лампа, два светильника на несколько ламп на потолке были выключены. «А что так темно?» – спросила начальница. «Все лампочки перегорели, одна взорвалась, а я боюсь их менять», – молвила Ангел. «Ладно, неси стремянку и лампочки», – сказала бизнес-леди. Пару лампочек директор заменила, командуя: «Выключи свет – включи». А перед заменой взорвавшейся лампочки с оставшимся в патроне цоколем и арматурой она скомандовала: «Выключи, сейчас самая опасная часть операции, полезу голыми пальцами внутрь выкручивать цоколь». Через несколько секунд Ангел включила свет. «Ты что делаешь? Меня же могло убить!» – воскликнула начальница. «Ах, извините, я нечаянно», – пролепетала Ангел. Бизнес-леди была очень осторожна, еще в школе она научилась правилам безопасности…
Через месяц за серьезные ошибки по передаче материалов заказчику директор потребовала у Ангела объяснительную и запретила бесконечно болтать по мобильному телефону в рабочее время. Ангел с объяснительной запиской подала заявление об уходе. Директор сразу его подписала. В оставшиеся несколько дней до ухода Ангел преобразилась: шипела, почти хамила, держалась нагловато, иногда впадала в грусть, видимо, ожидая уговоров остаться. Директор с миром и добрыми напутствиями проводила ее.
Мораль. Никогда без нужды не объявляйте преждевременно имя преемника или наследника, если нет явных. Даже для явных пусть как можно дольше сохраняется интрига.
Комментарий. До сих пор бизнес-леди не может найти ответа на вопрос: намеренно или случайно включила свет Ангел? Когда она рассказала эту историю приятелю, он очень удивился: «Где ты увидела ангела? Мышонок! Если уж ты разглядела какие-то крылья, то в лучшем случае это летучая мышка». Поэтому, господа, не путайте ангелов с летучими мышами. А если уж к вам на работу устроился настоящий ангел, не портите его своим доброхотством. Не преображайте его внешность, не рядите в модные одежды, не стимулируйте резкий должностной рост. Настоящему ангелу это не нужно. Пусть живет своей тихой спокойной жизнью и озаряет ваши будни кроткой улыбкой.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу 111 баек для руководителей - Лидия Кудряшова бесплатно.
Похожие на 111 баек для руководителей - Лидия Кудряшова книги
- Полный перезапуск себя за 177 дней - Роман Бубнов - Поиск работы
- Как нанять «спеца»?: Тесты для приема на работу и определения уровня IQ - А. Слепцова - Поиск работы
- Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением - Джим Коллинз - Поиск работы
- Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации - Джеффри Фокс - Поиск работы
- Тесты при приеме на работу. Как успешно пройти собеседование - Нина Абельмас - Поиск работы
- Пять шагов от менеджера до PR-директора - Марина Горкина - Поиск работы
- Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов - И Кузнецов - Поиск работы
- Переговоры о зарплате. Торг уместен! - Даниель Поро - Поиск работы
- От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений - Кейти Ецци - Поиск работы
- Remote: офис не обязателен - Дэвид Хенссон - Поиск работы
