Форма входа
Читем онлайн 111 баек для руководителей - Лидия Кудряшова
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Мораль. Не буду останавливаться на тривиальной стороне морали: сильный руководитель должен принимать самостоятельные решения. Одно из главных качеств эффективного управленца – умение видеть за внешней шелухой главное. Это и умение распознать в косноязычном подчиненном человека, наделенного незаурядными способностями, и способность выбрать стратегически верное решение, на первый взгляд не такое «сладкое», как «поют» лоббисты, и, в конце концов, понять, что главное в любимой девушке – не занимаемая ею должность.
Комментарий. О великом менеджере известно только одно: что он есть. Он придет и скажет.
Предложение всем показалось заманчивым. Но он пришел и сказал:
– Ничего не получится.
И всем сразу стало ясно, что, конечно же, ничего не получится. Что и не могло получиться ни при каких обстоятельствах. И почему именно не получится. И что именно произойдет, если попытаться это все же осуществить.
Идея всем показалась нереальной. Но он пришел и сказал:
– А почему нет?!
И всем сразу стало ясно, что, конечно же, все может прекрасно получиться, и посыпались предложения, что и когда конкретно нужно сделать. Дело пошло.
Потом и эти немногие слова он стал экономить. Только посмотрит иронически или в знак согласия прикроет глаза, и всем все становится ясно: и в целом и в подробностях.
Его спросили:
– Почему так получается? Ведь, в конце концов, оказывается, что мы и так все знали сами. Почему же мы так беспомощны?
– Не вы беспомощны, а я не совсем еще бесполезен. Вам нужна монархия, а не монарх.
Потом он тяжело заболел. И только изредка мог в течение нескольких лет что-то показывать глазами.
Когда он умер, дела разладились.
(Владимир Тарасов)
Диапазон применения байки: решение проблем, обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, изменения в организации, принятие решений, подбор и расстановка кадров.
№ 24. Байка «Демон Максвелла», или «Каждый должен иметь шанс»
Широкую известность получил мысленный эксперимент, поставленный в середине XX века Д. К. Максвеллом и известный под названием «Демон Максвелла». Напомню кратко суть этого эксперимента.
Возьмем замкнутую термодинамическую систему, например баллон с непроницаемыми стенками, наполненный газом. Пусть газ в этом баллоне находится в состоянии термодинамического равновесия. Это означает, что температура во всех точках внутри баллона одинакова. Согласно законам термодинамики, с помощью такого газа невозможно произвести никакую работу (что эквивалентно невозможности существования вечного двигателя второго рода). Этот газ мог бы совершить работу только в том случае, если бы в разных точках внутри баллона была разная температура (то есть имела бы место неравномерность нагревания). Представим теперь, что внутри баллона оказался демон, который разделил его пополам перегородкой, имеющей маленькое отверстие с задвижкой. Увидев быструю молекулу газа, демон открывает задвижку, пропуская ее, скажем, в правую часть баллона. Закрывая задвижку, демон оставляет медленные молекулы в левой части баллона. Через некоторое время в правой части окажутся преимущественно быстрые молекулы, а в левой – преимущественно медленные молекулы (это эквивалентно тому, что справа будет горячий газ, а слева – холодный). Возникшая неравномерность нагревания позволит газу совершить работу.
Парадокс заключается в получении энергии из ничего. Этот парадокс могла разрешить только возникшая много лет спустя теория информации, согласно которой для получения информации необходимо затратить энергию. Демон в мысленном эксперименте Максвелла непрерывно должен тратить энергию на то, чтобы отличить быструю молекулу от медленной, а эта энергия количественно соответствует той работе, которую может совершить неравномерно нагретый газ. Эту энергию логично назвать интеллектуальной энергией.
Мораль. Если управленческую систему любой организации представить в виде максвелловского сосуда, то работники эквивалентны молекулам, а чтобы наполнить сосуд энергией, необходим «маленький демон», который будет заниматься отбором работников по заданному критерию. Поэтому сотрудники службы персонала, психологи тратят так много энергии на оценку персонала и создание эффективных тестов. Человек принесет гораздо больше пользы на работе, если будет осознавать, что у него есть хоть какая-то перспектива. Система, в которой все кадровые передвижения осуществляются хаотично или по протекционизму, обречена на загнивание. Только свежая кровь способна придать старому управленческому скелету молодость.
Комментарий. В 2001 году наш центр проводил самое масштабное в Европе исследование по оценке персонала Лебединского горно-обогатительного комбината. Мы протестировали более двух тысяч руководителей и специалистов комбината, а также молодых рабочих с высшим образованием с целью сформировать эффективный и адекватный кадровый резерв. Болезнь небольших моногородов заключается в том, что там процветают кумовство, родственные и приятельские связи. Тем, кто не в этой обойме, очень сложно продвинуться по карьерной лестнице, несмотря на способности и личные достоинства. При тестировании на очень трудном и грязном производстве – фабрике окомкования – к нам толпой шли молодые рабочие, не включенные в список для тестирования. Они объясняли, что у них неоконченное высшее образование, но скоро они окончат вуз и хотят иметь шанс, хотя не очень верят, что им без связей удастся получить какую-либо иную работу. Мы их всех протестировали и сформировали списки перспективных кадров в качестве руководителей, заместителей руководителей или специалистов. Управление кадров в 2002—2003 годах реально работало в данном направлении. Это было описано в «Горном журнале». Некоторые сотрудники получили реальный шанс сделать рывок вверх.
Диапазон применения байки: обучение, креативность, изменения в организации, способность увидеть вещи с другой стороны, подбор и расстановка кадров.
№ 25. Байка «От борзой – борзая»
При обследовании одного из радиозаводов бывшей республики Советского Союза было установлено, что все высшие управленческие должности завода (главный инженер, заместители директора, начальники цехов) занимают руководители, обладающие только нормативными или слабыми управленческими способностями. Все сильные руководители прозябали на низких должностях. Возник вопрос, почему? Директор завода – талантливый изобретатель (имеющий несколько десятков патентов и рациональных предложений), поэт, интересный, эрудированный человек. При анализе его управленческой деятельности бросилось в глаза, что свои функции директора он сводил к «вылавливанию» по утрам опоздавших на работу и последующему «пропесочиванию» их в кабинете. Это продолжалось до девяти утра. Далее он на целый день погружался в исследовательскую работу в лаборатории и был счастлив. Его не было ни для кого, кроме представителей партийных органов и министерства. В процессе взаимодействия возникла ситуация, когда в отсутствие директора никто не смог принять ни одного, даже элементарного, решения. Безусловно, директор был талантливым специалистом, но слабым руководителем. Он подбирал под себя управляемую команду руководителей. Когда ему были представлены результаты психологического обследования его подчиненных: индивидуальные характеристики, анализ подбора и расстановки кадров, он со всем согласился, но прокомментировал изъяны в подборе и расстановке кадров так: «Зато они меня слушаются».
Мораль. «От борзой – борзая» – сработал закон самоорганизации: слабый руководитель подбирает слабых подчиненных.
Комментарий. Но как внедрялись результаты на этом заводе! Директор с гордостью рассказывал мне, что каждого слабого руководителя он вызывал к себе в кабинет, вынимал из сейфа отчет, демонстрировал вызванному его результат и комментировал: «Я должен тебя уволить или переместить на более низкую должность, но я взял ответственность на себя и оставил тебя на прежней должности. Теперь ты лично мне обязан».
Диапазон применения байки: подбор и расстановка кадров, самоорганизация управленческой системы, изменения в организации, обучение, юмор.
№ 26. Байка «Проверка золотом»
К директору крупного транспортного предприятия на работу заехал друг детства. Друг по-прежнему проживал в городке их юности, имел небольшой бизнес. Посидели, вспомнили былые годы. Перед уходом друг попросил положить до завтрашнего утра в сейф деньги, предназначенные для оплаты автомобиля (не хотелось с такой суммой наличных идти в гостиницу). Директор открыл сейф и положил пачку денег. На следующее утро друг приехал за деньгами. «Какие деньги?» – удивился директор. «Да мы сидели, пили коньяк! – пояснял друг детства. – Еще с нами твой заместитель и главный бухгалтер были». – «Вот что сидели и пили коньяк, помню, а про деньги – нет! Да я сейчас своих подчиненных приглашу, может быть, они помнят», – сказал директор и вызвал подчиненных. Они ответили, что тоже не помнят о деньгах. Друг закручинился… Директор выдержал паузу, открыл сейф, вынул пачку денег и сказал: «Видел, какие у меня подчиненные? И тебе таких желаю!»
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу 111 баек для руководителей - Лидия Кудряшова бесплатно.
Похожие на 111 баек для руководителей - Лидия Кудряшова книги
- Полный перезапуск себя за 177 дней - Роман Бубнов - Поиск работы
- Как нанять «спеца»?: Тесты для приема на работу и определения уровня IQ - А. Слепцова - Поиск работы
- Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением - Джим Коллинз - Поиск работы
- Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации - Джеффри Фокс - Поиск работы
- Тесты при приеме на работу. Как успешно пройти собеседование - Нина Абельмас - Поиск работы
- Пять шагов от менеджера до PR-директора - Марина Горкина - Поиск работы
- Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов - И Кузнецов - Поиск работы
- Переговоры о зарплате. Торг уместен! - Даниель Поро - Поиск работы
- От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений - Кейти Ецци - Поиск работы
- Remote: офис не обязателен - Дэвид Хенссон - Поиск работы
