Форма входа
Читем онлайн Менеджер на миллион - Андрей Булава
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
– Еще не конец.
– А что мне делать, меня же поймали уже, связали.
– Плюнь, в лицо вождю,
Ковбой плюнул. Внутренний голос:
– А вот теперь конец.
Вот этот идущий от эго внутренний голос, вам мешает.
Не воспринимайте дисциплину как ограничение свободы. Мы – рабы своих привычек, и если вы не можете от каких-то привычек избавиться, если вы привыкли ложиться в 2 часа ночи, а вставать в 9 утра, то это всего лишь привычка. На деле дисциплина – это и есть свобода, свобода делать то, что вы решили, а не то, что происходит само по себе, вне вашей воли.
Принятие решений – компетенция менеджеров
Все ваши зоны ответственности нужно уместить в одну неделю. Недельный цикл – базовый. Когда поймете, что по времени не успеваете, тогда нужно будет делегировать дела, отдавать на аутсорс, напрягать своих подчиненных. Главное – быть во главе процесса.
Задача управляющего процессом не отчеты писать, а принимать решения. Если вы хотите все делать своими руками, из вас получится плохой менеджер.
На какой бы вы должности не находились, всегда поднимайтесь. Есть хорошая управленческая метафора: существует два формата работы – курица и орел. Менеджер должен быть орлом. Исполнитель, должен быть больше курицей. Курица орудует все время лапой внизу, очень чётко видит детали на земле в небольшой области вокруг себя. Орел парит и видит картину в целом.
Однако не нужно заблуждаться и думать: «я вот сижу, принимаю решения и ничего не делаю». Принимать решения – это чертовски сложная работа. Именно поэтому, она доверяется менеджеру.
Когда вы планируете зоны ответственности и время на них, вы должны понимать, что вы в этих зонах ответственности принимаете решения вы, а исполняют действия ваши сотрудники, ваши подчиненные. И лишь небольшую часть исполнительских задач вы должны взять на себя.
Я столкнулся с этой проблемой – я был маниакально сконцентрирован на личной продуктивности. Все время старался сделать больше за единицу времени. Например, я делал отчет за час, я усовершенствовал свои навыки и теперь делаю его за тридцать минут, отлично! Затем другую задачу, я начинаю выполнять быстрее. Затем еще…
В итоге я стал похож на белку в колесе – чем быстрее бежишь, тем быстрее оно крутится. Единственный шанс остановиться – это взлететь и разложить все по полкам.
Поэтому необходимо научиться ценить это высвобождающееся время, а не заполнять его новыми рутинными задачами. Если вы не учитесь его ценить и взлетать, наблюдать сверху, планировать, понимать в какой промежуток времени вы можете уложить свои задачи, то новые задачи, начинают появляться непонятно откуда, и заполняют все высвободившееся время.
Каждому кусочку вашей работы вы должны уделить внимание, отвести определённое количество времени. Что еще? Каждый день планируйте время на непредвиденное.
Задания на проработку по системности
ПЕРВОЕ: уделите час времени на анализ всех ваших действий, это называется охват всей системы работы или helicopterview – обзор с вертолета. Поднимитесь мысленно наверх и посмотрите на то, что вы делаете, как это выглядит детально, как расположить все зоны вашей ответственности. За какие процессы вы отвечаете на своей должности?
Вам необходимо собрать всю имеющуюся информацию, систематизировать все свои действия – это второе. Создайте пошаговый план. Задавайте вопросы, проведите ревизию своей памяти – какой информацией вы владеете. Если нет достаточной информации, тогда собирайте ее из профессиональных источников, это могут быть журналы, газеты, профессиональные подписки – то, что связано с вашей должностью.
Итак, задача простая, составить список всех зон ответственности и добавить их описание.
Приведу пример из сферы HR. Рассмотрим 9 зон ответственности HR, как выделяет их CIPD (Chartered Institute of Personell and Development). У меня есть свое видение на это счет (другая доказательно-практическая база) и мое деление работы HR состоит из 8 зон ответственности, но я назову вам все классические 9. А вы уже подстроите их под себя.
Пример по зонам ответственности:
1. Рекрутинг, селекшн. Найм и отбор персонала. Создание кадрового резерва.
2. Оплата. Оплатные схемы и систематизация финансовой мотивации.
3. Взаимодействие с сотрудниками. Например, В США развиты профсоюзы, и там с профсоюзами ведет переговоры HR. У нас эта функция связана не столько с работой с профсоюзами, сколько с получением обратной связи от сотрудников.
4. Трудовое законодательство.
5. Охрана труда и безопасность труда.
6. Организационный дизайн. Это то пространство, куда эйчаров обычно не пускают. Это прерогатива тех HR, которые разбираются в бизнесе настолько, что могут дать дельный совет, как построить структуру компании – это и называется организационный дизайн, когда эйчар консультирует владельца бизнеса и управляющих директоров.
7. Вовлечение сотрудников. Основная цель: уменьшение текучки кадров и все, что с этим связано, помимо финансовой мотивации. Взаимосвязь есть, но если финансовая мотивация краткосрочна, то вовлечение – это долгосрочная мотивация, Сюда входят бонусы за выслугу лет, кунштюки, которые вручаются самым лучшим (фитнес-карты, например), рейтинги сотрудников, нематериальные бонусы.
8. Охота на таланты. Кроме того, что вы сами воспитываете своих сотрудников, вам нужно искать их, «хантить». Это зона, в которой эйчар, должен держать глаза открытыми, а ушки на макушке, чтобы вовремя приметить нужного сотрудника в своей или другой компании и оперативно включить его в систему управления талантами.
9. Охота за знаниями и технологиями. Поиск новых технологий и знаний
Это вид сверху. Теперь картина ясна: “Вот что мне нужно делать если я HR”. Это пример, в реальности же, все будет зависеть от вашей организационной структуры и определённых KPI, но суть вы теперь понимаете. Это похоже на самостоятельную проработку должностной инструкции, не с целью написать очередной документ, а с целью систематизировать работу.
Ваши дальнейшие действия:
• вы проводите анализ, рассматриваете ваши зоны ответственности по вашей работе/бизнесу;
• анализируете свою зону компетентности (насколько хорошо вы выполняете свою работу в каждой зоне ответственности);
• ставите себе оценки в каждой зоне ответственности по десятибалльной шкале. Там где не 10, отмечаете, что нужно сделать, чтобы было 10.
Для наглядности возьмем блок «работа по обеспечению кадрового резерва». Конечно, менеджер будет постоянно взаимодействовать с HR, и говорить, что у него постоянные перебои и с сотрудниками нередко случаются казусы. Ставим пятерку по десятитибалльной шкале т. е. 50 на 50. Что нужно чтобы была десятка? Хочу, чтобы у меня постоянно были в запасе на буферных должностях два человека, и еще, чтобы всегда наготове были несколько резюме заинтересованных людей, уже прошедших отбор и готовых выйти на работу в течение двух дней.
Там, где не знаете какую оценку себе поставить – пишете, что необходимо знать/изучить. Это абсолютно нормально. Какие-то зоны ответственности вы будете для себя открывать впервые: «о, оказывается я должен за это отвечать, а почему я за это не отвечаю?». Даже в крупных корпорациях не уделяется этому достаточно внимания, не разъясняются ваши зоны ответственности. По сути, даже к лучшему, когда вы их сами для себя определяете, потому что они все время меняются, нельзя зафиксировать их раз и навсегда в инструкции. Поэтому смотрите, читайте, держите глаза открытыми.
ВТОРОЕ: посмотрите каких результатов вы ожидаете от себя по каждой из зон ответственности, что будет свидетельством того, что в этой зоне вы работаете хорошо. Это могут быть KPI (key performance indicators / ключевые показатели работы)[1], тогда готовим списки измеримых результатов, которые будут показателями результата в каждой зоне. Например, два человека в запасе и десять резюме наготове – это и есть мои KPI, они измеримы, я их могу проверить в любой момент. Если они есть – значит в этой зоне все ок. Если нет – значит плохо.
Задание для продвинутых Определение ваших KСIs (key capability indicators). Это такое поведение, которое улучшает KPIs. Например, один из KPI продавца – количество сделок за день (количество покупателей). Одним из KCI в этом случае будет количество аргументов, называемых продавцом во время презентации покупателю. Вы легко можете заметить взаимосвязь: больше аргументов называешь – покупатели чаще соглашаются на сделку. Соответственно, управляя этим KCI я могу увеличить количество сделок.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Менеджер на миллион - Андрей Булава бесплатно.
Похожие на Менеджер на миллион - Андрей Булава книги
- Полный перезапуск себя за 177 дней - Роман Бубнов - Поиск работы
- Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины - Рид Хоффман - Поиск работы
- Кризис – время делать карьеру - Виктория Исаева - Поиск работы
- Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг - Поиск работы
- Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации - Джеффри Фокс - Поиск работы
- Пять шагов от менеджера до PR-директора - Марина Горкина - Поиск работы
- Прежде чем начать свой бизнес - Роберт Кийосаки - Поиск работы
- Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса - Дэвид Аллен - Поиск работы
- Как нанять «спеца»?: Тесты для приема на работу и определения уровня IQ - А. Слепцова - Поиск работы
- Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune - Шон Ачор - Поиск работы
