Форма входа
Читем онлайн Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
После того как E выскажется, его взгляд нередко становится отсутствующим.
О чем он думает? Он вслушивается в собственную тираду, чтобы понять, сумел ли он адекватно выразить свою мысль.
Не мешайте ему. Помолчите и подождите. Вас ждет нечто весьма любопытное. Часто, вернувшись на землю, E начинает опровергать собственные тезисы: «На самом деле я имел в виду нечто совсем другое.» Это означает, что он недоволен своим выступлением. Мысли, высказанные вслух, не успели вызреть. Далее все повторяется: E излагает свои соображения и обдумывает сказанное. Его взгляд вновь делается отсутствующим, после чего он спускается на землю и говорит: «А еще мы должны.»
Так выглядит процесс созидания. Подобным образом пишется книга — итоговый вариант имеет мало общего с черновиком. Хорошая книга переписывается много раз.
Если вы A, вас так и подмывает сказать: «Вы противоречите сами себе, это полная бессмыслица». Воздержитесь от замечаний такого рода, не мешайте E творить. Он созидает на ходу, и ему нужна благожелательная аудитория.
Если взгляд E прояснился и он смотрит на вас, значит, процесс завершен. Если вы будете терпеливы и позволите ему разобраться со своими мыслями, он спросит вас: «Что вы об этом думаете?» Пытаясь поторопить E, вы выведете его из себя. Поэтому наберитесь терпения и ждите.
Какого бы стиля ни придерживались вы сами, всегда имейте при себе блокнот. Он пригодится и в данной ситуации. Пока E витает в облаках, вы можете привести в порядок собственные мысли и сформулировать следующий тезис. Проводя занятия с клиентами, я требую, чтобы каждый имел при себе блокнот. Участники дискуссии записывают то, что хотят сказать, вместо того чтобы перебивать других. Это помогает соблюдать дисциплину на собрании.
Просите его повторить ваши словаПопросив E повторить ваши слова, будьте готовы к сюрпризам. Почему? Потому что речь собеседника наводит его на новые мысли и он воспринимает сказанное через призму собственных только что возникших идей.
Если вы хотите, чтобы E выполнил ваше распоряжение, а не действовал по своему усмотрению, непременно попросите повторить то, что вы сказали, и убедитесь, что он уяснил все PAEI-аспекты вопроса, т. е. что, как, когда и кто должен сделать.
Принятие решений Если возникает проблема, не обращайтесь за помощью к EЕсли вы отправитесь к E с одной проблемой и попросите, чтобы он помог вам решить ее, вы уйдете из его кабинета с десятком нерешенных проблем.
E обожает решать проблемы, но при этом он отдается потоку сознания, попутно задаваясь множеством вопросов и тем самым усложняя проблему. Собственные идеи вызывают у него такое воодушевление, что ему не терпится опробовать их на практике. Любая проблема, с которой вы к нему придете, напомнит ему о сотне других нерешенных проблем, и он попытается решить их единым махом и начнет раздавать поручения направо и налево.
В конце концов большинство сотрудников приходит к выводу, что идти с проблемами к E нельзя. Если он интересуется: «Как дела?», — ему отвечают: «Прекрасно».
Однако если вам не избежать встречи с E, не показывайте ему готовый продукт — окончательное решение. Дайте ему возможность дополнить, изменить и одобрить его, сделав своим собственным, одним словом, найти способ поставить его себе в заслугу.
Придерживайтесь повестки дняКак помешать E принимать решения в характерной для него манере — постоянно перескакивая с одного на другое? Я разработал комплекс строгих правил, которые помогают обуздать E на собрании.
Следует заранее продумать повестку дня и оповестить о ней людей как минимум за двадцать четыре часа до собрания. После того как повестка дня разослана участникам собрания, вносить в нее изменения не разрешается.
Любой материал в рамках повестки дня должен быть представлен как минимум за двадцать четыре часа до собрания, чтобы участники могли ознакомиться с ним до собрания. Читать на собрании запрещается: если люди будут знакомиться с документами во время обсуждения, они не смогут участвовать в прениях. Раздавать информационный материал на собрании нельзя.
E не должен вести собрание, потому что он нарушает любые правила. Обычно руководить собранием я прошу A или I. Это не означает, что E лишается права принимать решения, — если за окончательное решение отвечает именно он, никто не снимает с него ответственность. Но на собрании он должен слушать других и выступать в свой черед.
Работая с компанией, я обычно формирую исполнительный комитет, в состав которого входят носители каждого из четырех стилей. На собрании каждый из них выполняет определенную задачу. В комитете непременно есть Интегратор. Обычно именно его я прошу вести собрание, однако принимать окончательное решение будет не он.
Я выбираю A, который должен продумать повестку дня и раздать участникам собрания соответствующие материалы. Глава комитета выполняет P-функцию, именно он принимает окончательное решение. Ни одно решение не принимается без его одобрения.
Любое решение должно быть представлено в письменном видеE весьма креативен и экспрессивен, но, увлекшись новой идеей, он может забыть, что говорил вчера.
Если случайный собеседник, с которым E встретился в лифте, спросит: «Как вы полагаете, стоит ли нам сделать то-то и то-то?», — E может сказать: «Отличная идея», — и забыть об этом спустя минуту. «Да» в устах E часто означает «возможно», но это «да» звучит так весомо, что собеседник может принять его за окончательное решение. «Отлично! Вопрос решен», — после чего начинается неразбериха.
В своей организации я ввел правило, которое рекомендую соблюдать всем, кто имеет дело с E, и в первую очередь компаниям, которые возглавляет E. Это правило таково: «Если решение не оформлено документально и не подписано, это не решение». Это всего лишь очередная идея. Компаниям, которыми управляет A, я рекомендую придерживаться другого правила — не нужно оформлять все решения документально. Это парализует компанию. К несчастью, E ненавидит излагать свои решения письменно. Детали, исписанные страницы приводят его в уныние. Кроме того, он не любит читать. Дело не в том, что он бережет время. Такова его манера общения. «Изложите мне суть дела», — говорит он. Он редко предлагает: «Изложите суть дела в служебной записке».
Отчасти это объясняется тем, что беседа в отличие от письменного изложения дает ему свободу — он может в любой момент передумать и творить дальше. Беда в том, что, если решение не задокументировано, трудно понять, кто отвечает за его выполнение. Если же решение то и дело меняется, реализовать его весьма проблематично.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес бесплатно.
Похожие на Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес книги
- Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
- Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
- Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
- Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи - Управление, подбор персонала
- В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Питерс - Управление, подбор персонала
- Техники успешного рекрутмента - Татьяна Баскина - Управление, подбор персонала
- Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - Светлана Иванова - Управление, подбор персонала
- Уроки наставничества. Как быстро и эффективно обучать сотрудников - Игорь Вагин - Управление, подбор персонала
- Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий - Управление, подбор персонала
- Пирамида эффективности: от разрозненных техник к цельной системе - Тамара Майлс - Управление, подбор персонала
