Форма входа
Читем онлайн Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Этот раздел получился короче других, поскольку мой опыт работы с руководителями I-типа невелик. По большей части мне попадались Администраторы и Предприниматели. E возглавляют развивающиеся компании,
A управляют стареющими компаниями. P обычно работают на низовых уровнях организационной иерархии, и с ними я имею дело не слишком часто. С I я сталкиваюсь крайне редко, — обычно они работают в службе персонала, подразделении, где меня не жалуют за любовь к преобразованиям. По той же причине меня вряд ли пригласят работать в компанию, которую возглавляет I.
Я приношу свои извинения за то, что информация в этом разделе скудна, а рекомендации I-менеджерам немногочисленны, но что есть, то есть.
Возможно, кто-то из моих читателей сможет помочь мне. Пишите мне по адресу [email protected] Я буду благодарен за любую информацию.
Коммуникация Попросите I объяснить свои намеренияI не любит попадать под перекрестный огонь. Поэтому на всякий случай он уклоняется от прямого ответа. «Представляется, что при определенных обстоятельствах мы могли бы сказать.», «Впрочем, с другой стороны, я не уверен, что соглашусь.».
I то и дело пускает пробные шары, чтобы определить, куда дует ветер — кто поддержит то или иное решение, и вовремя перейти на сторону победителей. Однако, поскольку он не любит высказывать свое мнение, понять его непросто.
Не понимая, что хочет сказать Интегратор, я нахожу среди его окружения прямого, открытого человека и спрашиваю I: «Как вы полагаете, что скажет на эту тему Джо?» И тогда I излагает мне свои мысли, преподнося их как мнение Джо. Это позволяет ему оставаться неуязвимым.
Формирование команды Остерегайтесь интригановI разбирается в человеческих чувствах куда лучше E, P и A, но он опасен тем, что может превратиться в Распутина, который наслаждается своей властью и злоупотребляет ею. I хочется быть нужным при разрешении конфликтов. Если он не способен разрешить конфликт самостоятельно, он постарается не допустить его или помешать тем, кто способен решить проблему без его участия.
Службу персонала обычно возглавляют I-руководители, которые почти никогда не обладают властью. Получив власть, такой руководитель манипулирует людьми, вызывая у них страх и недоверие, и в конечном итоге теряет способность управлять.
Имея дело с I, дайте ему понять, что он играет чрезвычайно важную роль в группе. В этом случае I не станет препятствовать разрешению конфликтов.
Управление изменениямиМы уже обсуждали этот вопрос. Напоминаю: заручившись поддержкой ключевых фигур, I стремится добиться консенсуса, прежде чем вы предложите ему решение.
Вознаграждение Что делать, чтобы вас оценили по достоинствуИнтегратор окружает себя осведомителями. Он хочет знать, что и почему говорят люди, как Джим относится к Дэвиду и что думает Дэвид про Сэма. Его интересует, как отреагирует Джим на ситуацию A или ситуацию B. Если вы хотите, чтобы I ценил вас, будьте готовы отвечать на подобные вопросы толково и подробно. Если вы P, такая задача наверняка поставит вас в тупик и вы не выдержите экзамена.
Поведение Не давитеI действует в собственном темпе, который обычно определяется политическими реалиями. Он не выносит, когда его торопят. Если вы P и пытаетесь навязать I собственный темп, скорее всего, вы будете в немилости у босса.
Можно ли возражать?Вы можете возражать I и другим членам команды, если это не разобщает людей и не вызывает у них отрицательных эмоций. I интересует не то, что вы говорите, а как вы это делаете.
Чего он хочет?Если вы признаетесь E в любви, ему будет неловко. Он встревожится и начнет гадать, какую тайную цель вы преследуете. Любви E предпочитает восхищение. Не говорите ему о любви. Близость пугает его. С I дело обстоит совершенно иначе. От любви он расцветает. Он жаждет признаний в любви, он посещает курсы и семинары, где учат любви, общению, близости. Поэтому, имея дело с I, не спешите. Отношения не должны развиваться слишком быстро. Напор и воодушевление, которые E воспринимает как сладкую музыку, кажутся I досадным шумом.
Резюме Работая с боссом, коллегой или подчиненным P-типа1. Воздержитесь от пустой болтовни, сразу переходите к делу. Преподносите свою проблему как кризис.
2. Начните с конца. Первым делом изложите свои выводы.
3. Поставьте перед ним достижимые цели и определите приоритеты, чтобы он понимал смысл каждого действия.
4. Двигайтесь, говорите и действуйте как можно быстрее.
5. Изъясняйтесь точно, избегайте намеков и недомолвок.
6. Давая поручения, точно определите, кто, что, когда, где и как.
7. Хвалите и благодарите P, он должен понимать, что вы отдаете должное его усердию.
8. Точно определите результаты, которых вы ждете от его работы.
9. Вознаграждайте его за успешное выполнение работы, краткосрочные результаты, измеримые показатели результативности. Поощрять P нужно как можно чаще.
10. Будьте верны своему слову. «Да» означает «да», а «нет» означает «нет».
Работая с боссом, коллегой или подчиненным A-типа1. Возьмите риск, связанный с изменениями, на себя.
2. Не торопите его с принятием решений.
3. Излагайте материал последовательно и подробно, используя как можно больше вспомогательной документации.
4. Убеждая его, ссылайтесь на факты, а не на мнения.
5. Соберите и используйте информацию об успешной реализации аналогичных планов.
6. Выслушав и записав его возражения, ответьте на них вдумчиво и подробно.
7. Не пытаться перехитрить A. Излагайте свои мысли просто и ясно, опирайтесь на факты, а еще лучше — на цифры.
8. A будет доверять вам, если ваше слово не расходится с делом.
9. Уделяйте самое пристальное внимание как.
10. Лучшая награда для A — гарантия занятости и запланированные прибавки к зарплате.
Работая с боссом, коллегой или подчиненным E-типа1. Сначала обрисуйте общую картину, потом переходите к деталям.
2. Дайте E возможность внести поправки в ваше решение и обогатить его собственными идеями. Никогда не вносите предложения, которые нельзя изменить.
3. Никогда не воспринимайте его слова буквально, для пущей убедительности E любит преувеличивать.
4. Если E одобрил идею в целом, проработайте детали, прежде чем будет утвержден окончательный план.
5. Как только решение принято, задокументируйте его и подайте на подпись E. Не рассчитывайте, что он изложит его на бумаге сам. Если вы не сделаете это сразу, E успеет передумать.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес бесплатно.
Похожие на Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес книги
- Стили менеджмента – эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
- Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
- Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес - Управление, подбор персонала
- Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи - Управление, подбор персонала
- В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Питерс - Управление, подбор персонала
- Техники успешного рекрутмента - Татьяна Баскина - Управление, подбор персонала
- Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - Светлана Иванова - Управление, подбор персонала
- Уроки наставничества. Как быстро и эффективно обучать сотрудников - Игорь Вагин - Управление, подбор персонала
- Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий - Управление, подбор персонала
- Пирамида эффективности: от разрозненных техник к цельной системе - Тамара Майлс - Управление, подбор персонала
