Форма входа
Читем онлайн Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулман
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Умение держать под контролем неумеренную жажду власти – вот что отличает зрелого лидера. Результаты классического долгосрочного исследования, проведенного в компании American Telephone and Telegraph, показали, что те управляющие – особенно в крупных организациях, – у которых самоконтроль сочетается со способностью оказывать сильное влияние, с течением времени регулярно получали повышение по службе. А те, кто пользовался большим влиянием, не обладая навыками самоконтроля, пошли ко дну. У исполнительных директоров и управляющих с лучшими рабочими показателями стимул, подпитываемый личными амбициями, постоянно находится под строгим личным контролем и сосредоточен на коллективных целях.
Действительный лидер
Туман окутал аэропорт Сан-Франциско. Ужасный день. Рейс за рейсом отменялись, и длинные хвосты извилистых очередей к стойкам регистрации разных авиакомпаний терялись из виду. Напряжение нарастало с каждым часом; люди отпускали язвительные замечания в адрес представителей авиакомпаний – и друг друга. Дэвид Колб, преподаватель менеджмента из Западного резервного университета Кейса, поведавший эту историю, решил попробовать изменить настроение толпы – по крайней мере, тех людей, которые находились в непосредственной близости от него. Поэтому он объявил: «Я собираюсь попить кофейку, кто-нибудь хочет составить мне компанию?»
Ответом ему стал целый хор голосов. Колб записал все заказы таких же, как и он, несостоявшихся пассажиров, отправился за кофе и вернулся с массой стаканчиков.
Этого оказалось достаточно, чтобы вызвать фейерверк добрых чувств.
В тот момент Колб оказался настоящим лидером зарождающейся группы. Его спонтанный порыв говорит о подвижной природе лидерства как такового.
Чье-то официальное положение в схеме организационной структуры и его действительная роль лидера не всегда совпадают. Люди могут брать на себя функции лидера на какое-то время, в случае возникновения особой необходимости, иногда даже пустяковой, – например, чтобы сделать выговор поставщику за небрежную работу, – после чего они снова растворяются в группе. Такая напористость может быть направлена и вверх, когда рядовой работник критикует сотрудника более высокого ранга при возникновении проблем или фактов, очень важных для благополучия организации.
Рассмотрим такой пример. Хозяева нефтяной компании, которая открывала свое представительство в одном южноамериканском городе, решили арендовать офис в совершенно новом высоченном небоскребе в самой дорогой части города. Но руководитель создаваемого филиала в беседе с местным министром вдруг услышал язвительное замечание: «Это звучит так, будто для компании вроде вашей такое решение – обычное дело».
Озадаченный руководитель представительства принялся расспрашивать всех и каждого, что это могло означать, и наконец понял, что желание разместить офис в этой части города несло окружающим сообщение о том, что компания больше заинтересована в производимом ею впечатлении, а не в реальных делах. Получив такую информацию к размышлению, он самостоятельно отказался от первоначального плана и начал поиск подходящего офисного помещения в растущем деловом районе, в том месте, которое говорило бы о серьезности их намерений. После этого он позвонил своим боссам в Соединенные Штаты и доложил им о том, что сделал и почему.
Боссы ответили: «Мы с вами не согласны, но нас там нет, так что вам решать, как будет лучше».
Подобный шаг, безусловно, требует уверенности в себе и инициативности – двух эмоциональных компетенций, совершенно необходимых для лидерства. Внезапное появление таких фактических лидеров на переднем плане становится стандартным методом работы в сфере высоких технологий, где даже очень молодые люди могут быть самыми старшими по положению в новых областях специальных знаний.
В финской компании Nokia Telecommunications около 70 процентов служащих – инженеры, средний возраст которых составляет тридцать два года. Большая часть этих инженеров – недавние выпускники университетов, которые лучше знают новые технологии, чем их сорокалетние боссы. Вели-Пекка Ниитамо, руководитель отдела по комплектованию персоналом и компетентному управлению, рассказывает: «Мы дали новое определение природе лидерства. Лидерство присуще каждому – молодой инженер при необходимости принимает на себя руководство. Наша модель подразумевает, что в пределах мира Nokia вы являетесь своим собственным боссом. Та статичная структура, которая состояла из начальников и подчиненных, безнадежно устарела». И действительно, в обстановке сегодняшней деловой активности все статичные структуры устарели. А это подводит нас к новой компетенции: умению начинать и проводить перемены.
КАТАЛИЗАТОР ПЕРЕМЕН
Умение выступать инициатором перемен или управлять ими
Люди, компетентные в этом отношении:
● осознают необходимость перемен и устраняют все, что им мешает;
● оспаривают правильность существующего положения, чтобы добиться признания необходимости перемен;
● отстаивают перемены и привлекают других к их осуществлению;
● моделируют перемены, ожидаемые со стороны окружающих.
Для Джона Патрика личное прозрение наступило в конце 1993-го, после чего ему потребовалось еще два года, чтобы превратить пережитое озарение в политику компании.
А компания эта называлась IBM. Так вот, год 1993-й стал тем знаменательным моментом, когда Лу Герстнер встал у кормила власти и начал полностью обновлять организацию. Однако грандиозные, глубокие перемены происходили не просто сверху вниз; в случае с Патриком его мини-революция стала победой низов.
Все было завязано на Интернете. В тот день 1993 года Патрик, старший стратег компании, возился с программным пакетом «Гофер», который предназначался для работы с информационными серверами Интернета. Он сам об этом говорил так: «Мне казалось увлекательным, сидя дома, порыться в чьем-нибудь компьютере. Подсоединиться к кому-то на расстоянии вряд ли можно считать новой идеей для IBM, а вот пролезть внутрь чужого компьютера любого типа… ну, это прямо туши свет».
В те годы IBM основное внимание сосредоточила на техническом обеспечении компьютеров. Это была эпоха зарождения Интернета, а потому он не попадал в сферу действия радаров компании, – у нее фактически не было ни продукции, ни планов в отношении Всемирной паутины. Герстнеру захотелось изменить эту ситуацию, но осуществить перемены на практике смогли люди вроде Патрика, рассеянные по разным отделам компании.
Патрик составил манифест под названием «Объединяйтесь», в котором доказывал, что связи по типу Интернета изменят саму природу организаций, отраслей промышленности и труда. В поддержку своей идеи он выдвинул несколько практических предложений, в частности, о том, чтобы присвоить каждому работнику организации адрес электронной почты, сформировать группы по распространению новостей внутри компании, создать объединения по интересам и сделать собственный сайт IBM.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулман бесплатно.
Похожие на Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулман книги
- Продавец на миллион. Как продавать много и дорого в розничном магазине - Сергей Плечков - О бизнесе популярно
- Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки - О бизнесе популярно
- Как стать богатым и счастливым, занимаясь любимым делом? - Михаил Соболев - О бизнесе популярно
- Стив Джобс о бизнесе - Стив Джобс - О бизнесе популярно
- Ментальные карты для бизнеса - Алексей Рязанцев - О бизнесе популярно
- Бизнес для панков: Наплюйте на все правила по примеру BrewDog - Джеймс Уотт - О бизнесе популярно
- 100 абсолютных законов успеха в бизнесе - Брайан Трейси - О бизнесе популярно
- Семейный бизнес по-русски - Татьяна Шнуровозова - О бизнесе популярно
- Основы менеджмента в фитнес-индустрии - Владислав Вавилов - О бизнесе популярно
- Богатый коуч - Александр Белановский - О бизнесе популярно
