«Они окопались в этих отдельных бункерах полномочий и творческих способностей, но никто даже не переговаривается через границы, – рассказывал мне консультант, которого пригласили в одну из крупнейших в Америке фирм по производству пищевых продуктов. – Люди, имеющие дело с одним брендом, не желают сотрудничать с людьми, которые занимаются другим, не говоря уже о попытках сообща внедрить новые продукты или методы маркетинга. Но чтобы оставаться конкурентоспособными, им приходится создавать рабочие группы, которые нарушают установленные границы».

Масса различных организаций уже осознала, что для достижения успеха компании – как единому целому – необходимо распределить таланты по командам, нарушающим традиционные границы. Это можно увидеть на примере работы специальных проектных рабочих групп и групп планирования, которые занимаются совершенствованием технологических процессов, разработкой изделий, поиском и устранением неисправностей. Все такие команды объединяются вокруг помещенной в фокус внимания задачи, а их члены приходят из отдельных, не связанных друг с другом структур организации.

Подобные многофункциональные рабочие группы представляют собой особый случай, нечто вроде псевдокоманды, которая сводит вместе разных людей, разрывающихся между двумя местами: своим «домом» в организации и местом общего сбора созданной группы. Представляя различные структуры организации, они имеют потенциальную возможность оказывать более широкое влияние и осуществлять более эффективную координацию по сравнению с любой рабочей группой, изначально отделенной от остальных стандартной административной границей. Так как эти команды трудятся вместе ради большего блага организации, каждый их член остается преданным своему родному «избирательному округу».

Однако чрезмерная привязанность к «дому» может иметь для команды катастрофические последствия. Так, в одной американской компании по производству автомобилей межфункциональный руководящий комитет, работающий над новым опытным образцом, созвал собрание для решения общих проблем, связанных с электропитанием. Источник электроэнергии автомобиля обслуживает двадцать разных подсистем, включая стереосистему, приборный щиток, фары и двигатель. Образцы каждой из этих подсистем, в свою очередь, разрабатывались отдельными группами, и когда они собирались вместе для обсуждения результатов, оказывалось, что в комплексе, как единое целое, их разработки станут потреблять 125 процентов от существующего объема электроэнергии. А поскольку большинство членов руководящей группы явилось на совещание, имея от своих боссов строгие инструкции не идти ни на какие компромиссы, то попытка диалога, вполне естественно, обернулась настоящей катастрофой.

Как могут команды вроде этой руководящей группы эффективно выполнять свою работу? Результаты анализа деятельности сорока трех таких групп в составе транснациональной автомобильной компании (в рамках того же исследования, в ходе которого изучалось вышеупомянутое собрание) предлагают несколько ответов на этот вопрос. Первый ответ касается организационной структуры, при которой ресурсы и власть передаются самой команде, а ее члены получают вознаграждение в зависимости от показателей их деятельности. Второй вариант предполагает повышение коллективного уровня эмоционального интеллекта, в частности, передачу кому-либо полномочий «руководителя процесса», способного проследить, служит ли работа группы примером сотрудничества, взаимного уважения, непредвзятого восприятия разных точек зрения, способности слушать, эмпатии и других факторов, повышающих коэффициент умственного развития всей команды. Если процесс совместного труда проходит нормально, члены группы должны воспринимать свою работу как нечто очень важное, увлекательное и требующее приложения всех сил. Альтернативой отсутствия у команды основ эмоциональной компетентности становится, по выражению одного из членов плохо работавшей межфункциональной группы, полное «фиаско».

Команда как главное действующее лицо

В 1997 году в течение нескольких недель весь мир затаив дыхание наслаждался великолепным зрелищем, какое представлял собой «Соджернер», отважный ровер[38], бодро фыркавший на фоне каменистого марсианского ландшафта.

Телевизионный репортаж о крошечном ровере, который, подобно «Умелому паровозику», смело прокладывал себе путь по неровной поверхности Марса, стал поистине волнующим событием. Но настоящим чудом была фантастическая работа команды, благодаря которой «Соджернер» вообще сумел туда попасть.

Данный проект, по задумке НАСА, представлял собой полномасштабное исследование планеты Марс. В 1992 году он уже потерпел почти что роковую неудачу, когда Конгресс заморозил его финансирование, оставив какие-то крохи, которых едва хватило на изготовление миниатюрной выставочной модели, чье создание планировалось лишь как предварительный шаг в рамках более масштабной программы.

Поэтому участники проекта столкнулись с проблемой превращения неработающей миниатюрной модели в полностью действующий, выполненный в уменьшенном масштабе вариант зонда.

Энтони Спиэр, разработчик проекта «Пасфиндер» («Следопыт»), породившего «Соджернер», позволил руководителю программы Донне Ширли смоделировать команду по образцу «Сканкворкс», знаменитой группы, выполнявшей научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в компании Lockheed Martin. Их опыт был хорошо известен, в свое время они, уединившись, создали серию новаторских прототипов для авиации – от первого в Америке сверхзвукового реактивного истребителя до бомбардировщика «Стелс».

Ширли собрала маленькую энергичную команду, которой предстояло выполнить лишь работу, необходимую для решения поставленной задачи. Спиэр еще больше повысил эффективность команды, ликвидировав все бюрократические препоны, затруднявшие реализацию прошлых космических проектов НАСА. Начиная с «Пасфиндера», одна группа должна была делать все – от конструирования до ввода в эксплуатацию.

Команда принимала участие в выполнении всего задания в целом, часто для творческого решения проблем собиралась на заседания, которые затягивались до глубокой ночи. Это были открытые форумы, на которых выслушивали каждого, независимо от его официального служебного положения.

Хотя сложность задачи ошеломляла, настроение было бесшабашное. Эл Сэкс, ответственный за информационную систему, в очередной раз вывел кого-то из задумчивости, потребовав «кошелек или жизнь». Затем Сэкс выхватил из-под стола пистолет, стреляющий резиновыми пульками, и пальнул в своего товарища по команде. «Дело-то было серьезное, – сказал Сэкс, – но мы обратили его в шутку».

1 ... 93 94 95 96 97 98 99 100 101 ... 142

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулман бесплатно.

Похожие на Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулман книги

Ментальные карты для бизнеса - Алексей Рязанцев - О бизнесе популярно
Продавец на миллион. Как продавать много и дорого в розничном магазине - Сергей Плечков - О бизнесе популярно
Бизнес-разведка - Александр Доронин - О бизнесе популярно
Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки - О бизнесе популярно
Как управлять репутацией и сценариями своей жизни - Александр Кичаев - О бизнесе популярно
Актуальные проблемы развития экономических систем. Теория и практика. Сборник материалов международной научно-практической конференции. 25 ноября 2014 г. - Сборник статей - О бизнесе популярно
Стратегии тоже нужна стратегия - Мартин Ривз - О бизнесе популярно
Как найти миссию компании - Александр Кочнев - О бизнесе популярно
Семейный бизнес по-русски - Татьяна Шнуровозова - О бизнесе популярно
100 абсолютных законов успеха в бизнесе - Брайан Трейси - О бизнесе популярно

Оставить комментарий