Форма входа
Читем онлайн Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
и расположение мозаики; оптимизировать пользовательский опыт работы с приложением, чтобы сделать его более интуитивным и простым в использовании; определить алгоритмы и механизм сбора данных, а также как будут представлены наш контент и бренды.
Одновременно в Лос-Анджелесе мы собрали команду для разработки и производства контента для Disney +. У нас была огромная библиотека фильмов и телешоу (хотя нам пришлось выкупить некоторые права, которые мы много лет назад передали по лицензии третьим сторонам), но главный вопрос заключался в том, каким будет оригинальный контент для этих новых сервисов? Я встретился с руководителями наших киностудий и телестудий, чтобы выяснить, какие проекты из нашего потока выйдут на большом экране в кинотеатрах, какие – на наших телеканалах, а что пойдет в приложение. Какие новые проекты мы создадим специально для этого сервиса, включая оригинальные истории «Звездных войн», а также созданные в Marvel и Pixar, которые были бы столь же масштабными, как и все, что мы делали раньше? Я пригласил на встречу руководителей всех наших студий и заявил: «Я не хочу создавать новую студию для производства контента Disney +. Я хочу, чтобы этим занимались вы сами».
Все приглашенные были руководителями, имевшими внушительный опыт развития собственного бизнеса и получавшими вознаграждение в зависимости от его прибыльности. И вдруг я им заявляю: «Я хочу, чтобы вы уделяли меньше внимания бизнесу, в котором вы добились больших успехов, и начали уделять больше внимания другим направлениям. И, кстати, вы должны работать над этим новым делом вместе с очень конкурентоспособными людьми из других команд, чьи интересы не обязательно совпадают с вашими. И еще одно: какое-то время это не будет приносить никакой прибыли».
Если я хотел вовлечь их, мне нужно было не только объяснить, почему эти изменения необходимы, но и создать совершенно новую структуру стимулирования, чтобы вознаградить их за работу. Я не мог наказывать за целенаправленное ослабление и разрушение бизнеса, и у нас еще не было предварительных показателей для оценки «успешности» в рамках нового направления. Мы просили их работать больше, значительно больше и, в случае использования традиционных методов вознаграждения, зарабатывать меньше. Это бы не устроило никого.
Я отправился в комитет по вознаграждениям нашего совета директоров и объяснил дилемму. Когда вы внедряете что-то новое, должно меняться все, а не только способ производства или доставки продукта. Многие практики и структуры внутри компании также нуждаются в адаптации, в данном случае то, как совет директоров оценивает успехи наших топ-менеджеров. Я предложил радикальную идею. Она заключалась в том, что я сам буду определять размер компенсации, исходя из того, какой вклад они внесли в реализацию новой стратегии, даже невзирая на то, что без понятных измеряемых финансовых результатов это будет более субъективно, чем традиционные методы компенсации. Для этого можно было бы использовать пакеты акций или опционы на их покупку.
Сначала комитет был настроен скептически: мы никогда не делали ничего подобного. «Я знаю, почему компаниям не удается успешно внедрять инновации, – сказал я членам комитета в какой-то момент. – Это все из-за традиций. Традиции порождают столько препятствий на каждом этапе».
Я говорил об инвестиционном сообществе, которое часто наказывает давно существующие на рынке компании за сокращение прибыли, не важно, какие обстоятельства стали тому причиной, что заставляет компании оказываться от риска и продолжать работать как обычно, вместо того чтобы инвестировать в долгосрочный рост или адаптироваться к изменениям. «Или, например, взять совет директоров, – сказал я, – который не знает, как можно премировать акциями, потому что раньше существовал лишь один вариант премирования». На каждом этапе мне приходилось плыть против течения. «Вам решать, – сказал я, – хотите ли вы пасть жертвой “новаторской дилеммы” или хотите ее решить?!»
Скорее всего, они согласились бы и без этой воодушевляющей речи (у меня были прекрасные отношения с нашим советом директоров, и они поддерживали почти все, что я намеревался сделать), но пока я заканчивал свою обличительную речь, один из директоров сказал: «Я согласен», и тотчас другой член совета выразил свою поддержку, в результате чего мой план был одобрен. Я вернулся к руководителям подразделений и объяснил, как будет работать новый план премирования акциями. В конце каждого года я буду решать, каким пакетом будет награжден каждый, и основываться в своем решении стану не на доходах, а на том, насколько хорошо они смогут работать вместе. «Я не собираюсь заниматься политикой, – сказал я. – Все слишком серьезно. Это нужно как компании, так и вам самим. Я хочу, чтобы вы впряглись».
Меньше чем через две недели после августовского отчета о финансовом положении компании и нашего заявления о приобретении BAMTech мне позвонил Руперт Мердок и пригласил к себе выпить по бокалу вина. Руперт жил в Бель-Эйр, в красивом доме 1940-х годов, откуда открывался вид на его винодельню Moraga Vineyards. Мы происходили из совершенно разных миров и принадлежали к разным поколениям; у нас были разные политические взгляды, но каждый из нас обладал деловым чутьем, и это было поводом для того, чтобы испытывать уважение друг к другу; меня всегда впечатляло то, как он с нуля построил свою империю медиа и развлечений.
С 2005 года, когда я стал генеральным директором, мы время от времени встречались с Рупертом, чтобы вместе пообедать или выпить. Мы оба были партнерами в Hulu, поэтому иногда нам приходилось даже обсуждать какие-то дела. Чаще мы просто болтали о переменах в медийной сфере и делились новостями.
Однако, когда он пригласил меня к себе в этот раз, я заподозрил, что Руперт прощупывает почву: не собираюсь ли я баллотироваться в Белый дом в 2020 году. К тому времени уже ходило много слухов о моем интересе к политике и возможности того, что я попытаюсь баллотироваться на пост Президента США. Некоторые члены администрации Трампа, в том числе Келлиэнн Конвей и Энтони Скарамуччи, интересовались этим у сотрудников нашей компании, поэтому я решил, что Руперт хочет сам выяснить, правда ли это.
Я всегда интересовался политикой и часто думал о служении стране после того, как уйду из Disney. На протяжении многих лет мне внушали идеи того, на какие посты я мог бы баллотироваться, в том числе и на пост Президента страны, что занимало меня, но, вместе с тем, выглядело
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер бесплатно.
Похожие на Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер книги
- Позитивные изменения. Города будущего. Тематический выпуск, 2022 / Positive changes. The cities of the future. Special issue, 2022 - Редакция журнала «Позитивные изменения» - Газеты и журналы / Менеджмент и кадры
- Воспоминания о Корнее Чуковском - Коллектив авторов - Биографии и Мемуары
- Дневники полярного капитана - Роберт Фалкон Скотт - Биографии и Мемуары
- При дворе двух императоров (воспоминания и фрагменты дневников фрейлины двора Николая I и Александра II) - Анна Тютчева - Биографии и Мемуары
- Премия Оскар. Все звезды Голливуда - Тимоти Ричардс - Биографии и Мемуары
- Лепестинья. Род - Лариса Лозина-Макаренко - Биографии и Мемуары / Историческая проза / Эзотерика
- Устойчивый подросток. 10 ключевых навыков, которые помогут оправиться от неудач и превратить стресс в успех - Шила Раджа - Менеджмент и кадры / Психология
- Самые слики. Хроники «Формулы-1» - Виталий Юрьевич Хрошин - Биографии и Мемуары / Спорт
- Прошедшее время несовершенного вида… и не только - Гриша Брускин - Биографии и Мемуары
- Будни без выходных (избранные главы) - Александр Лебеденко - Биографии и Мемуары
