миллиона долларов. Распознав талант, Дюрант поставил Слоуна во главе всей компании United Motors, а когда в 1918 году холдинговая компания стала подразделением General Motors, Слоун вошел в состав совета директоров GM.

Руководя United, Слоун столкнулся с разношерстным скоплением поставщиков запчастей и аксессуаров, и ему пришлось приложить немало усилий, чтобы стандартизировать бухгалтерский учет и создать систему работы. В этом отношении United была маленькой версией General Motors, и Слоун не сразу обратил внимание на аналогичные структурные недостатки в более крупной компании, тем более что роль поставщика запчастей позволяла ему заглянуть практически во все уголки предприятия. 98 В конце 1919 - начале 1920 года он разработал план реорганизации GM и представил его своему боссу. Дюрант, как всегда, был приветлив. "Он, похоже, принял его благосклонно, хотя ничего не предпринял". 99 Слоун воспользовался случаем и отправил отчет непосредственно Пьеру дю Пону, который обещал его прочитать. После того как он получил контроль над General Motors, дю Пон действительно прочитал его.

Это было "Исследование организации", которое станет основой корпоративного менеджмента двадцатого века. Документ предлагал конкретный план для General Motors на данный момент. Но в нем также излагались абстрактные принципы:

Ответственность руководителя каждой операции ни в коем случае не должна быть ограничена. Каждая такая организация, возглавляемая ее руководителем, должна быть полностью укомплектована всеми необходимыми функциями и иметь возможность проявлять полную инициативу и логическое развитие.

Определенные функции центральной организации абсолютно необходимы для логического развития и надлежащего контроля деятельности Корпорации. 100

Эти два принципа, противоречащие друг другу, как хорошо понимал Слоун, заложили, пожалуй, главную проблему всего организационного проектирования: найти оптимальную структуру децентрализации.

Проблемы E. I. du Pont de Nemours и General Motors были зеркальным отражением друг друга. Проблема Du Pont заключалась в децентрализации достаточно узконаправленной, функционально организованной компании с целью диверсификации в новые продукты после войны. 101 Хотя компания выпускала несколько продуктов (бездымный порох, черный порох и взрывчатые вещества), эти группы подчинялись офису генерального менеджера, который был лишь одной из нескольких функциональных групп, подчинявшихся президенту (наряду с юридическим отделом, отделом недвижимости, отделом продаж и казначеем). 102 Каждая функциональная группа пользовалась значительной автономией в принятии решений. Во время войны резко возросли мощности, особенно по производству бездымного пороха, и дефицит часто побуждал компанию интегрироваться в основные химические производства, а также развивать потенциал в областях, которые ранее были немецкой специализацией, в частности, в производстве красителей. После войны у компании остались избыточные мощности в виде физических установок, человеческого капитала и ноу-хау. Очевидным ответом была бы диверсификация в направлении новых химикатов и продуктов на их основе, которые могли бы использовать эти избыточные возможности. Оказалось, что функциональная форма организации была плохо приспособлена для этого, что стало очевидным во время рецессии 1920-1921 годов. Подкомитет Исполнительного комитета Du Pont провел тщательное исследование: они решили, что полномочия должны распределяться не по функциям, а по продуктовому направлению. В сентябре 1921 года эта рекомендация была принята, и Du Pont стала многодивизиональной компанией.

Альфред Слоун, напротив, столкнулся с компанией, которая уже была децентрализована по продуктовым линиям. Но в то же время General Motors была слишком централизованной. Хотя руководители подразделений обладали высокой степенью автономии, в конечном итоге все решал Билли Дюрант, и именно он был "узким местом" (часто это происходило буквально. Уолтер Крайслер не только не любил вмешиваться в управление компанией Buick, но и был раздражен тем, что ему и другим высокооплачиваемым руководителям часто приходилось часами прохлаждаться без обеда в прихожей Дюранта, пока босс обслуживал свой телефонный аппарат.) 103 "Создавая General Motors, - говорил Слоун, - мистер Дюрант действовал как диктатор. Но такое учреждение не могло вырасти в успешную организацию при диктатуре. Диктатура - самый эффективный способ управления при условии, что диктатор знает исчерпывающие ответы на все вопросы. Но он никогда не знает и не будет знать". 104 Слоун нащупал одну из фундаментальных проблем распределения ресурсов: проблему знаний.

В силу когнитивных ограничений человека - того, что Герберт Саймон ошибочно назвал ограниченной рациональностью, - централизованное принятие решений дает убывающую отдачу. 105 Чем сложнее разделение труда, тем дороже становится координация через центральный узел. Центру становится все труднее следить за поведением участников, и, что еще важнее, ему становится все дороже обладать всеми (или даже достаточными) локальными знаниями участников. Рынок решает эту проблему путем полной децентрализации: он передает права на принятие решений тем, кто обладает соответствующими знаниями, позволяя координации между участниками происходить в основном (хотя и не обязательно исключительно) через простой и недорогой механизм системы цен. 106 Это дает дополнительное преимущество в решении проблемы мониторинга, поскольку делает участников остаточными претендентами-собственниками, которые получают выгоду от разумного использования своих местных знаний, создавая тем самым стимул для участников контролировать себя. На рынке права на принятие решений можно отчуждать, поэтому они относительно легко переходят в руки тех, кто может наилучшим образом их использовать.

Так почему же вся экономическая деятельность не организована через рынок, вплоть до самого мелкого разделения труда? Это, конечно, был знаменитый вопрос Рональда Коуза. 107 Его ответ заключался в том, что, поскольку мы наблюдаем существование фирм, иногда должны быть компенсирующие выгоды от структуры, которая разделяет права на принятие решений и передает некоторые права центральному координатору. Компенсирующие выгоды должны быть больше, чем затраты на централизованный контроль. Чтобы организация могла принимать эффективные решения, ей придется передавать в центр часть того, что знают местные участники. Определенные виды общих или кодифицируемых знаний могут легко передаваться, но местные участники всегда будут сохранять некоторые специфические и, возможно, даже негласные знания, которые дорого или даже невозможно передать. 108 Кроме того, если местные участники больше не являются полными остаточными претендентами, их стимулы больше не будут полностью совпадать со стимулами организации, и они могут раскрывать информацию только в стратегических целях. Таким образом, организации придется полагаться на внутренние системы мониторинга и контроля.

Именно эта проблема заложена в противоречивых принципах Слоуна: как создать системы контроля и передачи информации для мира, в котором права на принятие решений разделены между подразделениями корпорации и штаб-квартирой. Решением должна была стать многодивизиональная структура - М-форма, как ее стали называть.

Почему бы различным подразделениям General Motors не продолжить свою деятельность в качестве отдельных организаций, контролируемых непосредственно рынком, а не центральным владельцем (разумеется, с учетом их собственных внутренних проблем децентрализации)? Один из ответов заключается в том, что многие из них, безусловно, могли бы это сделать. Buick и Cadillac были хорошо управляемыми производственными предприятиями на рынке, переживавшем бум

1 ... 59 60 61 62 63 64 65 66 67 ... 286

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois; бесплатно.

Похожие на Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois; книги

Либерализм и его недостатки - Фрэнсис Фукуяма - Прочая старинная литература
Дитя сказки - Елена Васюк - Прочая старинная литература / Детские приключения / Прочее
Беспредел в школе Прескотт - Кейтлин Морган Стунич - Прочая старинная литература
Нечистая, неведомая и крестная сила. Крылатые слова - Сергей Васильевич Максимов - Прочая старинная литература / История
Фрактальная Эволюция - Виктор Николаевич Шабанов - Прочая старинная литература
Материалы к ретроспективе фильмов - Вим Вендерс - Прочая старинная литература
Он уходя спросил (адаптирована под iPad) - Акунин Борис "Чхартишвили Григорий Шалвович" - Прочая старинная литература
Интуитивное сознание - Валерий Жиглов - Прочая старинная литература
Мои девяностые: пестрая книга - Любовь Аркус - Прочая старинная литература
Как Азия нашла себя. История межкультурного взаимопонимания - Нил Грин - Прочая старинная литература / Публицистика

Оставить комментарий