двигателя с воздушным охлаждением, оказался зажатым между подразделениями и Пьером дю Поном. Но поскольку после 1923 года дю Пон в основном уехал ухаживать за своими садами в Лонгвуде, Слоан смог взять дело в свои руки. 122 Он понимал, что согласие нельзя получить по доброй воле. Несмотря на радикально возросшие потоки кодифицированной информации внутри GM, подразделения предприятия всегда будут хранить знания, которые дорого передавать, - знания, которые при неправильных стимулах подразделения могут использовать в своих интересах против интересов корпорации. Таким образом, Слоун децентрализовал полномочия, передав их подразделениям. Но, как утверждает Фриланд, он не создал хрестоматийную М-форму, которую популяризировали Чандлер и сам Слоун. Только в формальной организационной схеме принятие стратегических решений было кибернетически отделено от повседневного управления. Вместо этого Слоун внедрил на местах "консультативный стиль высшего руководства, в котором полномочия стали более прочно привязаны к техническим знаниям". 123

Именно так в своей ранней автобиографии Слоун описал проблему, с которой он столкнулся, став президентом GM: создание "организации, основанной на фундаментальной управленческой политике: сначала установить факты, а затем разработать основной план, используя групповые суждения самых умных сотрудников, которых можно купить вместе, всегда признавая важность непредвзятого подхода" 124 На практике это стало политикой "продаж". Топ-менеджеры не могли просто сказать подчиненным, что делать. Они должны были обосновывать свои требования и приводить факты, а подчиненные, в свою очередь, могли опираться на свой собственный местный опыт, чтобы оспорить решения. 125 Далеко не всегда знания в центре и в подразделениях были разделены, они взаимодействовали. По сути, Слоун пытался создать организацию, которая могла бы учиться примерно так же, как ученые - по крайней мере, в лучших своих проявлениях - учатся, оспаривая догадки друг друга.

Это ни в коем случае не была система генерирования радикальных инноваций, и в целом независимые поставщики запчастей и более мелкие, менее интегрированные производители стали бы источником многих наиболее значимых инноваций того периода. Но структура GM была хорошо приспособлена к стратегии регулярного создания нового и усовершенствованного продукта, ставя в невыгодное положение конкурентов, чьи производственные мощности были слишком малы, чтобы амортизировать их инновации в течение одного года. Именно в этом смысле рост отдачи от инноваций привел к перетряске автомобильной отрасли. 126

Слоун долгое время пытался рационализировать перекрывающиеся рыночные ниши подразделений GM, которые каннибализировали продажи друг друга. Несмотря на отчет консультанта, призывавшего компанию отказаться от подразделения Chevrolet, Слоан убедил Пьера дю Пона удвоить долю Chevy, поставив ее в качестве недорогого конкурента Model T. 127. Во время небольшого экономического спада 1924 года продажи Chevrolet упали на 37 процентов по сравнению с 4-процентным падением продаж Ford. 128 Массовое производство Model T давило снизу, а Dodge, Hudson и другие начали давить сверху, предлагая инновационные модели с закрытым кузовом. Сотрудничая с корпорацией Fisher Body, Уолтер Крайслер смог выпустить автомобиль среднего класса по цене как Buick, но с множеством функций более высокого класса. 129 В то время как продажи GM упали в 1924 году, продажи Dodge, Hudson и Chrysler фактически выросли в условиях спада - это сообщение не осталось незамеченным для индустрии. 130

В 1922 году GM привлекла к работе перебежчика из Ford Уильяма Кнудсена для контроля и улучшения производственного процесса Chevy. К 1925 году он выпустил более чем пригодную для эксплуатации модель с закрытым кузовом и рядом высококлассных функций. 131 Потребители оценили дизайн и технические характеристики автомобиля по сравнению с Ford, даже несмотря на немного более высокую цену. Производство Chevy выросло с 280 000 в 1924 году до более чем миллиона за пару лет. 132 В мире рассрочки, в котором подержанные автомобили стали доступны в изобилии, игра больше не заключалась в производстве модели с неизменными характеристиками по все более низкой цене; игра теперь заключалась в производстве новых моделей с улучшенными характеристиками. В годовом отчете GM за 1924 год Альфред Слоун знаменито сообщил миру, что компания будет производить "автомобиль на любой кошелек и для любой цели". То, что стало стратегией ежегодной смены моделей, медленно развивалось в течение следующего десятилетия. 133

Хотя GM вскоре наймет культового промышленного дизайнера Харли Эрла, и хотя стайлинг, безусловно, был одним из важных атрибутов продукта, конкуренция в этот период была в первую очередь связана с механическими характеристиками и качеством, а не просто с поверхностными различиями, которые стаи социальных критиков будут выявлять после Второй мировой войны. 134 GM могла совместно использовать компоненты, а значит, и постоянные затраты на их производство, для всех своих марок, что давало экономию на масштабах, недоступную фирмам с небольшими или уникальными продуктовыми линейками. 135 Например, в 1924 году компания задумала новый автомобиль, который должен был занять нишу прямо над нишей Chevrolet. Pontiac появился в 1926 году, в основном состоящий из деталей Chevrolet и оснащенный двигателем Oldsmobile, изготовленным на заводах Chevrolet. Многонишевая стратегия была связана как с производством, так и с маркетингом. 136

Чтобы облегчить реализацию этой стратегии, GM разработала производственный процесс, который был более гибким, чем у Ford. Возможно, удивительно, что архитектором этой гибкой производственной системы стал Кнудсен, некогда ключевая фигура в организации Ford, пришедший в Ford со штамповочных заводов Keim. Слоун поручил Кнудсену перестроить массовое производство Chevrolet и поднять его до уровня промышленных стандартов. Для этого он списал большинство существующих станков, создал последовательные производственные линии и установил конвейеры. 137 Таким образом, он перенес фордовские технологии в GM. Но Кнудсен внес одно существенное изменение: вместо универсальных станков и специальных процедур он настоял на использовании инструментов с приспособлениями, которые можно было легко перенастроить. Это позволило снизить затраты на внедрение новых моделей. В 1924 году, когда Кнудсен стал генеральным менеджером Chevrolet, это подразделение произвело около 260 000 автомобилей против 1,7 миллиона у Ford. 138 В 1927 году именно Chevy производила 1,7 миллиона автомобилей. А Ford переживал кризис.

Как только закончилась война, Генри Форд приступил к реализации своего плана по созданию полностью интегрированной производственной системы на своем огромном предприятии на реке Руж. 139 В здании B от производства лодок Eagle Boats перешли к изготовлению кузовов для модели T. Появились электростанции, коксовые печи и доменная печь. Форд провел дноуглубительные работы на реке и купил испытывающую трудности железную дорогу Детройт, Толедо и Айронтон, чтобы обеспечить поступление сырья и сборки. Вскоре Руж начал затмевать Хайленд-Парк как центр производства Model T. На обоих предприятиях машины и люди были точно настроены на выпуск одной модели, что было обусловлено необходимостью снижения себестоимости в условиях

1 ... 61 62 63 64 65 66 67 68 69 ... 286

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois; бесплатно.

Похожие на Корпорация и двадцатый век. История американского делового предпринимательства - Richard N. Langlois; книги

Либерализм и его недостатки - Фрэнсис Фукуяма - Прочая старинная литература
Дитя сказки - Елена Васюк - Прочая старинная литература / Детские приключения / Прочее
Беспредел в школе Прескотт - Кейтлин Морган Стунич - Прочая старинная литература
Нечистая, неведомая и крестная сила. Крылатые слова - Сергей Васильевич Максимов - Прочая старинная литература / История
Фрактальная Эволюция - Виктор Николаевич Шабанов - Прочая старинная литература
Материалы к ретроспективе фильмов - Вим Вендерс - Прочая старинная литература
Он уходя спросил (адаптирована под iPad) - Акунин Борис "Чхартишвили Григорий Шалвович" - Прочая старинная литература
Интуитивное сознание - Валерий Жиглов - Прочая старинная литература
Мои девяностые: пестрая книга - Любовь Аркус - Прочая старинная литература
Как Азия нашла себя. История межкультурного взаимопонимания - Нил Грин - Прочая старинная литература / Публицистика

Оставить комментарий