Форма входа
Читем онлайн Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
и если мы предложим 35 долларов, они предложат 36. Если мы предложим 36 долларов – они предложат 37, каждый раз убеждая себя в том, что это лишь немного больше, пока в конце концов мы не поднялись бы до 40 долларов за акцию. Тогда как, заяви мы изначально о сумме в 38 долларов, им бы пришлось всерьез задуматься о перспективах увеличения цены по крайней мере на три доллара за акцию. (А поскольку они предлагали оплату наличными, им пришлось бы занимать еще большие суммы и увеличивать, таким образом, свою долговую нагрузку.)
В Comcast думали, что утром следующего дня в совете директоров Fox состоится голосование по их предложению. Вместо этого Руперт представил членам совета наши новые ценовые условия, и они их одобрили. Когда заседание завершилось, они сообщили Comcast, что приняли наше предложение, о чем мы безотлагательно вместе и объявили. Нам нужно было объяснить наш новый шаг инвесторам, но мы не арендовали конференц-зал в Лондоне, поскольку не хотели, чтобы кто-либо узнал о том, что мы там находимся. Поэтому мы принесли телефон с функцией громкой связи в мой гостиничный номер и оттуда провели встречу. Это была сюрреалистическая сцена: мы собрались в номере отеля, и пока я и Кристин говорили с инвесторами, фоном шел выпуск новостей на канале CNBC, в котором сообщалось о том, что мы только что сделали.
Вскоре после того, как мы заявили о своей последней цене, я убедил Алана Брейвермана изучить вопрос согласования нашего приобретения с Министерством юстиции. Он знал, что наши многочисленные спортивные трансляции и региональные спортивные каналы компании Fox, которыми мы бы владели, могли создать для нас серьезные трудности. Поэтому было решено, что для быстрого достижения договоренности с Министерством юстиции лучше от них отказаться. Так в результате и случилось. Мы получили значительное преимущество перед Comcast, ведь их, вероятно, ждал бы сложный и долгий процесс согласования в США, к тому же им нужно было предложить цену более 38 долларов за акцию.
В течение двух недель мы получили от Министерства юстиции гарантию, что они не будут пытаться блокировать нашу сделку через суд, если мы согласимся продать спортивные телеканалы. Эта гарантия оказалась решающей.
После голосования совета директоров Fox их акционерам был направлен новый бюллетень для голосования по доверенности, а также рекомендация голосовать за сделку, которую поддержали все члены совета. Вотирование должно было состояться в конце июля, а значит у Comcast было достаточно времени для того, чтобы предложить более высокую цену. Это были весьма напряженные недели. Каждый раз, включая компьютер, просматривая электронную почту или включая CNBC, я ожидал новостей о том, что Comcast нас обошел. В конце июля мы с Кевином на три дня ездили в Италию для проведения нескольких встреч, а оттуда вернулись в Лондон.
Когда мне позвонил Дэвид Фабер, ведущий программы «Уличные жалобы» (Squawk on the Street) на канале CNBC, мы ехали в машине по Лондону. Я ответил на звонок, и Дэвид спросил меня: «У тебя есть комментарии по поводу этого заявления?»
«Какого заявления?»
«Заявления Comcast!»
Мое беспокойство тут же усилилось. «Я ничего об этом не слышал», – ответил я.
Дэвид сообщил новость, которая только что вышла: «Брайан Робертс объявил о выходе из торгов».
Я уже настолько был готов услышать, что они предложили цену выше нашей, что первым делом у меня вырвалось: «С ума сойти!» После небольшой паузы я продиктовал ему более официальное заявление. «Можешь рассказать телезрителям, что сообщил мне эту новость», – сказал я. Он так и сделал, а еще рассказал им и об этой моей фразе: «С ума сойти!»
Прежде чем заключить сделку, нам нужно было провести все необходимые процедуры согласования за пределами США и получить разрешение на осуществление деятельности в большинстве стран, где мы собирались вести бизнес: в том числе в России, Украине, Китае, в странах ЕС, в Индии, Южной Корее, Бразилии и Мексике. Мы получали разрешение от каждого государства отдельно на протяжении нескольких месяцев, и наконец, в марте 2019 года – к тому моменту прошло уже девятнадцать месяцев после наших первых бесед с Рупертом – мы официально заключили сделку и стали единой компанией. Все произошло как раз вовремя.
В следующем месяце, 11 апреля, мы провели тщательно продуманное, подготовленное и отрепетированное мероприятие на площадке Disney, в ходе которого подробно рассказали инвесторам об особенностях нашего нового D2C-бизнеса. Если бы мы не заключили вовремя договор с Fox, эта встреча прошла бы совсем иначе. Как бы то ни было, сотни инвесторов и представителей средств массовой информации заполнили ряды трибун перед гигантской сценой и занавесом в одном из наших звуковых павильонов.
Мы обещали Уолл-стрит, что как только будем готовы, расскажем им о наших новых стриминговых сервисах. В результате внутри компании начались споры о том, насколько подробной должна быть эта информация. Я хотел показать им все. Мы откровенно рассказывали о проблемах, стоявших перед нами в прошлом, – на той судьбоносной телеконференции, посвященной финансовым результатам компании в 2015 году, когда я говорил о революционных изменениях, свидетелями которых мы все были, – и я хотел быть столь же откровенным сейчас, рассказывая о том, что мы сделали, чтобы уверенно чувствовать себя в условиях перемен, принять их и самим стать новаторами. Я хотел продемонстрировать контент, который мы создали, и технологии, которые помогут нам донести его до потребителя. Было также важно показать, насколько Fox идеально вписывается в эту новую стратегию и в значительной степени подпитывает ее. Кроме того, необходимо было не таясь сообщить, в какую сумму нам все это обойдется, насколько снизится наша чистая прибыль на начальном этапе и какой она будет в долгосрочной перспективе.
Я вышел на сцену, и моя речь заняла от силы полторы минуты, а затем начался показ снятого нами фильма о двух недавно объединившихся компаниях – Disney и 21st Century Fox. Это был наш способ сказать: «Мы движемся в новом направлении, но творческий подход лежит в основе всего, что мы делаем». На протяжении многих лет две эти компании создавали нечто выдающееся и незабываемое в сфере развлечений, а теперь, вместе, мы будем делать это еще активнее, чем
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер бесплатно.
Похожие на Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер книги
- Позитивные изменения. Города будущего. Тематический выпуск, 2022 / Positive changes. The cities of the future. Special issue, 2022 - Редакция журнала «Позитивные изменения» - Газеты и журналы / Менеджмент и кадры
- Воспоминания о Корнее Чуковском - Коллектив авторов - Биографии и Мемуары
- Дневники полярного капитана - Роберт Фалкон Скотт - Биографии и Мемуары
- При дворе двух императоров (воспоминания и фрагменты дневников фрейлины двора Николая I и Александра II) - Анна Тютчева - Биографии и Мемуары
- Премия Оскар. Все звезды Голливуда - Тимоти Ричардс - Биографии и Мемуары
- Лепестинья. Род - Лариса Лозина-Макаренко - Биографии и Мемуары / Историческая проза / Эзотерика
- Устойчивый подросток. 10 ключевых навыков, которые помогут оправиться от неудач и превратить стресс в успех - Шила Раджа - Менеджмент и кадры / Психология
- Самые слики. Хроники «Формулы-1» - Виталий Юрьевич Хрошин - Биографии и Мемуары / Спорт
- Прошедшее время несовершенного вида… и не только - Гриша Брускин - Биографии и Мемуары
- Будни без выходных (избранные главы) - Александр Лебеденко - Биографии и Мемуары
