Эта встреча стала в некотором роде венцом моей первой беседы с советом директоров Disney в 2004 году. Мы тогда говорили о будущем, а наши успехи в дальнейшем зависели от трех вещей: высококачественного брендированного контента, инвестиций в развитие технологий и глобального роста компании. Я даже не предполагал тогда, что в основе всех наших решений, принятых позже, будет лежать именно эта модель, и даже не надеялся, что наступит такой день, как этот, когда все три базовых элемента этой модели мы увидим на экране в ходе демонстрации планов компании на будущее.

Один за другим на сцену выходили руководители наших многочисленных направлений и представляли оригинальный тщательно отобранный контент, который будет доступен на нашем новом стриминговом сервисе. Это были фильмы Disney, Pixar, Marvel, «Звездные войны» и передачи National Geographic. Мы планировали выпустить три новых оригинальных фильма Marvel и два новых сериала Lucasfilm, в числе которых был первый сериал, снятый в рамках звездной саги – «Мандалорец» (The Mandalorian). Кроме того, планировался выпуск многосерийных мультфильмов Pixar, новых телевизионных шоу Disney, а также игровых фильмов, в том числе «Леди и Бродяга» (Lady and the Tramp). В целом, только за первый год работы сервиса мы планировали выпустить более 25 новых сериалов и 10 оригинальных или перевыпущенных фильмов, и при их создании, как и для любого нашего кино или телевизионного шоу, особое внимание будет уделено качеству продукта. Предполагалось, что практически вся фильмография компании Disney, все анимационные фильмы, начиная с «Белоснежки и семи гномов» 1937 года, а также некоторые работы Marvel, в том числе «Капитан Марвел» и «Мстители: Финал», будут доступны для просмотра на стриминговом сервисе. Теперь к нам присоединилась компания Fox, а это означало, что на сервисе будет доступ и к шести сотням серий «Симпсонов» (The Simpsons).

В продолжение презентации наш новый президент компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе Удай Шанкар поднялся на сцену и рассказал о крупнейшем стриминговом сервисе в Индии Hotstar. Мы приняли решение о переходе на D2C-стратегию, и теперь, после покупки Fox, в наших руках оказался ресурс для прямого взаимодействия с потребителями на одном из важнейших и бурно развивающихся рынков в мире. Это и был пример глобального роста.

Когда Кевин Майер вышел на сцену, чтобы продемонстрировать, как будет работать приложение для «умного телевидения», планшетов и телефонов, я тут же вспомнил, как в 2005 году Стив стоял в моем офисе, держа в руках образец своего нового айпода. Тогда, к большому огорчению большинства представителей нашей индустрии, мы приняли перемены, и теперь сделали это снова. Мы и сейчас задавали себе некоторые из тех вопросов, что и 15 лет назад. Могут ли высококачественные брендовые продукты начать цениться еще больше на изменившемся рынке? Как мы можем более релевантно и изобретательно предложить свои продукты нашим потребителям? Какие новые потребительские привычки сформируются у людей и как мы к ним приспособимся? Как превратить технологии в мощный инструмент роста, а не стать жертвами этих преобразований?

В связи с необходимыми для разработки приложения и создания контента затратами, а также финансовыми потерями, которые компания понесет в связи с подрывом традиционных бизнесов, наши доходы в первые годы, как мы полагали, должны были сократиться на несколько миллиардов долларов в год. Должно будет пройти какое-то время, прежде чем мы сможем начать измерять успех полученной прибылью. Поначалу же он будет определяться количеством подписчиков. Мы хотели, чтобы сервис был доступен как можно большему количеству людей по всему миру, и поэтому остановились на цене, которая, по нашим подсчетам, принесет от 60 до 90 млн подписчиков за первые пять лет. Когда Кевин объявил, что подписка будет стоить 6 долларов 99 центов в месяц, зал ахнул.

Реакция Уолл-стрит превзошла все наши ожидания. В 2015 году котировки наших акций камнем полетели вниз, как только я заговорил о коренных преобразованиях. Теперь же они взлетели. На следующий день после конференции для инвесторов цена наших акций подскочила на 11 %, достигнув рекордных показателей. К концу месяца их стоимость выросла почти на 30 %. Немного было за все то время, что я был генеральным директором, таких хороших периодов, каким стала весна 2019 года. Мы выпустили фильм «Мстители: Финал», который в итоге стал самым кассовым фильмом всех времен. Затем мы открыли в Disneyland новый аттракцион по мотивам «Звездных войн» под названием «Край Галактики», а вслед за этим заключили соглашение о покупке доли Comcast в сервисе Hulu, который должен был стать нашим сервисом подписки, где мы планировали разместить тот контент, которого нет на Disney+, и инвесторы вновь одобрили этот шаг. Если мое прошлое меня чему-то и научило, так это тому, что когда имеешь дело с компанией такого размера, представленной во всем мире, и с таким количеством сотрудников, все время происходит что-то непредвиденное, а плохие новости просто неизбежны. Но теперь я чувствовал, что все хорошо – по-настоящему хорошо – как будто 15 лет тяжелой работы наконец окупились.

До того, как мы вступили в переговоры о покупке Fox, я планировал покинуть Walt Disney Company в июне 2019 года. (Я и раньше планировал уйти, но этого по определенным причинам так и не произошло, однако теперь, спустя 45 лет с момента начала моей карьеры в ABC, я был полон решимости покинуть компанию.) Но я не только не ушел, но и стал работать больше, и гораздо сильнее чувствовал ответственность за то, что происходит в Disney, чем когда-либо прежде за все 14 лет работы. Это не значит, что я не был полностью поглощен или доволен своей работой, просто я не такой представлял свою жизнь в 68 лет. Однако напряженный труд меня от закрадывающихся порой грустных мыслей. Будущее, которое мы столь бурно планировали и над которым активно работали, наступит без меня. Теперь в моих планах уйти в декабре 2021 года, но я лишь украдкой посматриваю на эту дату в календаре. Порой я внезапно о ней вспоминаю. Этого недостаточно, чтобы отвлечь меня, но достаточно, чтобы напомнить о том, что эта гонка подходит к концу. Несколько лет назад мои близкие друзья в шутку подарили мне держатель для номерного знака автомобиля с надписью «Есть ли жизнь после Disney?», и я тут же прикрепил его к своей машине. Ответ на этот вопрос, разумеется, «да», но сам смысл высказывания стал для меня теперь более глубоким.

1 ... 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер бесплатно.

Похожие на Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер книги

Позитивные изменения. Города будущего. Тематический выпуск, 2022 / Positive changes. The cities of the future. Special issue, 2022 - Редакция журнала «Позитивные изменения» - Газеты и журналы / Менеджмент и кадры
Воспоминания о Корнее Чуковском - Коллектив авторов - Биографии и Мемуары
Дневники полярного капитана - Роберт Фалкон Скотт - Биографии и Мемуары
При дворе двух императоров (воспоминания и фрагменты дневников фрейлины двора Николая I и Александра II) - Анна Тютчева - Биографии и Мемуары
Премия Оскар. Все звезды Голливуда - Тимоти Ричардс - Биографии и Мемуары
Лепестинья. Род - Лариса Лозина-Макаренко - Биографии и Мемуары / Историческая проза / Эзотерика
Устойчивый подросток. 10 ключевых навыков, которые помогут оправиться от неудач и превратить стресс в успех - Шила Раджа - Менеджмент и кадры / Психология
Самые слики. Хроники «Формулы-1» - Виталий Юрьевич Хрошин - Биографии и Мемуары / Спорт
Прошедшее время несовершенного вида… и не только - Гриша Брускин - Биографии и Мемуары
Будни без выходных (избранные главы) - Александр Лебеденко - Биографии и Мемуары

Оставить комментарий