не было прописанных процессов. «Мне кажется, суммы выставлялись по принципу “сколько хотелось”, чтобы перекрывались расходы на аренду. Зарплаты у нас были тоже немного “игрушечные”», – вспоминает Ксения. И добавляет, что команду зажигало то, что они делали что-то абсолютно новое для рынка, действительно задавали тренды, поэтому не выстроенные на старте процессы на фоне новаторства не так сильно смущали.
Алина признает, что действительно вначале все было бессистемно. Случался прецедент – и на него появлялось какое-то действие. «Всегда просто сказать, что были кошмар и тьма, но я могу нас похвалить, потому что мы всегда оставались открытыми, чуткими, очень лояльными к критике», – отмечает предпринимательница.
Вот как Даша Лукина, одна из первых коллег, которая не была блогером, вспоминает атмосферу в коллективе:
«Я пришла в SETTERS в конце октября – начале ноября 2015 года, когда в агентстве было уже около 10 человек. Я тогда училась в университете на втором курсе, у меня было желание начать делать что-то, чтобы себя протестировать. Рабочего опыта вообще не было, только небольшой блог на 1000–1500 подписчиков. Я тогда следила за Сашей и Алиной в Instagram◆. Увидела, что они запустили SETTERS. Это все звучало так классно: гибкий график, работа с клиентами, создание контента, съемки. Поэтому откликнулась. Изначально я была ассистентом Саши, но задержалась в компании на семь лет. Ушла в июле 2022 года с позиции бренд-директора, потому что получила офер в Европе.
На старте была достаточно приятная атмосфера. В команде были ребята-блогеры с 20–40 тыс. подписчиков. Представь, ты девочка, которая учится на втором курсе университета, смотришь на них и думаешь: “Господи, это какие-то восхитительные люди, просто селебы и звезды!” Но меня суперадекватно приняли, очень тепло. Все рассказывали, все показывали. В общем, все было суперкомфортное и суперсвободное.
Сначала я воспринимала Сашу, Алину и Женю больше как наставников. Именно с точки зрения хард-скилов: как снимать, как писать, как вести коммуникацию с клиентами. Но я точно помню момент, когда начала воспринимать ребят как своих руководителей. Это случилось буквально через несколько месяцев после того, как я присоединилась к ним. У нас было собрание, где мы обсуждали, куда наша компания будет идти. Это меня очень вдохновило. Я поняла, что хочу идти с ребятами, потому что у них есть классное видение. Да, возможно, мы сейчас не очень понимаем, как мы туда придем, но мы обязательно дойдем».
Трудности «руководов»
Руководить персоналом становилось все сложнее. Саша признается, что на старте не предполагала, что у SETTERS вообще будет команда и ей придется стать «руководом» – так ребята называют руководителей. «Я, скорее, думала, что над нами не будет начальников и мы втроем-вчетвером будем сами пыхтеть, что-то делать», – говорит предпринимательница.
Женя вспоминает, как непросто было нанимать сотрудников. Ребята не знали, как определить, хорошо человек работает или нет. Особенно если его профиль был за рамками экспертизы сооснователей. «Ты же не можешь хорошо разбираться во всем одновременно: в веб-дизайне, просто в дизайне, в копирайтинге. Тебе нужно довериться», – говорит Давыдов.
Случались и ошибки. Например, в компании оказался дизайнер, который выполнял свою работу непрофессионально, но сооснователи не сразу это поняли. К примеру, он обходился обычным смартфоном, а для создания графики ему хватало одного перекура. Определить, что что-то идет не так, получилось только спустя два-три месяца, когда в команде появился второй дизайнер – Ксюша Жаворонок. «Она посмотрела на нас как на идиотов и сказала, что дизайнеры так не работают. И результат тоже не супер», – вспоминает Женя. Две недели он решался на разговор с нерадивым сотрудником. «Я старался сгладить углы. Говорил ему, что он хороший, но наши пути расходятся. Я очень стрессовал: мы только начали работать, а у меня уже увольнение», – вспоминает предприниматель.
Саша так резюмирует подход к подбору и адаптации кадров в коллективе: «Были хаос, путаница. Мы не знали, как нанимать людей, как должен происходить онбординг. Нам казалось, что Google-документа с тремя основными ссылками достаточно». Она признаёт, что тогда работе с сотрудниками не хватало системности, разделения зон ответственности, прозрачных схем развития и мотивации. Сооснователи SETTERS были убеждены, что сотрудники сами должны тянуться к новым знаниям, стремиться развиваться. И огорчались, когда понимали, что человеку «и так нормально».
Кроме того, сложно было научиться делегировать и бороться с желанием сделать все по-своему. «Это отличает крафтера от менеджера, который все делает своими руками», – считает Женя. Первый думает, как бы поступил он, что бы изменил, и пытается переделать. Второй принимает другое видение и фокусируется на том, что результат решает задачу. «Нам было очень сложно перейти из одной роли в другую, потому что на старте мы сами принимали участие в прямой деятельности агентства. Но рост начался, когда мы научились доверять сотрудникам, позволять им идти к цели своим путем и говорить, что они круто сделали свою работу», – отмечает Давыдов.
Это были первые шаги к формированию корпоративной культуры. В основе отношений внутри коллектива лежала дружеская атмосфера. Сотрудники называли друг друга «друллеги» – от совмещения слов «друзья» и «коллеги». Стиль управления и внутренних коммуникаций ребята строили «от противного» – отталкивались от того, что им самим не нравилось в работе по найму. «У нас была горизонтально-бирюзовая модель, хотя мы тогда не знали слов “горизонтальная и бирюзовая модель”. Это все было очень интуитивно. Но мы точно понимали, что нам важно создавать комфортную атмосферу, насколько это возможно. Я старалась и стараюсь быть таким лидером, с каким бы я хотела быть рядом и работать», – говорит Саша.
Обратная сторона тесного общения с коллективом в том, что уход первых сотрудников, которые просто устали от высокого темпа и хотели попробовать себя в чем-то другом, Саша воспринимала очень болезненно, буквально как предательство. «Это разбивало мне сердце. Я не понимала, как это возможно. Обижалась на этих людей», – делится Жаркова.
Чичина добавляет, что некоторые сотрудники все же уходили неэкологично: забирали клиентские базы и пытались переманивать заказы. По ее словам, партнеры думали, что в их дружной и душевной команде такого быть просто не может. «Это тоже формировало осознание, что душа – душой, любовь – любовью, открытость – открытостью, но это бизнес. Надо нам самим быть более устойчивыми и к подобным вещам относиться более дистанцированно. Это классический путь предпринимателя. Сначала ты слипаешься со своим бизнесом, потом условно женишься на нем, посвящаешь ему всего себя 24/7. А потом долго и мучительно сепарируешься и к какой-то хотя бы точке баланса приходишь», – рассказывает Алина.
И резюмирует, что партнерам приходилось постепенно «строить своего внутреннего руководителя». Это был долгий процесс. И слишком дружеская атмосфера только усложняла задачу. «Здесь мы вроде как все устраиваем вечеринку, обнимаемся, любим друг друга неистово, а на следующий день переходим на бизнес-язык, потому что так и не достигли KPI», – объясняет предпринимательница.
О том, как и когда в компании появились HR и экосистема управления талантами, читайте в главе 2.
В целом свой стиль управления на том этапе Женя характеризует так: «Если решение можно не принимать – не принимай». Пока что-то не ломалось, сооснователи это не трогали, а потом просто латали дыры в отделах и процессах. Их на старте тоже оказалось немало. Были и классические для начинающих предпринимателей трудности вроде дебиторских задолженностей и кассовых разрывов. И случаи, которые новичкам сложно спрогнозировать заранее.
Например, в начале 2016 года среди клиентов компании оказалась сеть кофеен. Она оплатила первый месяц работы в срок, но потом перестала вносить предоплату, а через три месяца и вовсе предложила расплатиться едой, вспоминает Женя. Пришлось остановить сотрудничество. Долг заказчика составил 90 тыс. рублей. Другой случай – один из клиентов одним днем поменял маркетинговую команду и, несмотря на выполненные работы и подписанные акты, отказался платить по старым счетам.
А однажды компания столкнулась с форс-мажором. В ресторане одного из клиентов была организована встреча с блогерами (у каждого было по 50–100 тыс. подписчиков, внушительное по тем временам количество). Им предложили ужин в обмен на отметку в Instagram◆. Все
