Всего таких встреч за год с небольшим прошло около тридцати-сорока, некоторые знакомства переросли в дружбу. Кроме того, по словам Саши, Женя подробным рассказом о компании «выровнял восприятие агентства на рынке». «Показал, что мы не какие-то эсэмэмщики, а крутые ребята», – смеется Жаркова.
К слову, многие люди, с которыми Давыдов тогда встречался, позже, в 2019 году, стали частью его закрытого сообщества в Telegram (порог входа – от 60 млн рублей годовой выручки), где управленцы продолжают обмениваться опытом и отвечать на вопросы друг друга. «Мы открыто обсуждаем какие-то подходы, агентские лайфхаки. Это такое братство средних бутиковых агентств. И стандарт нового поколения, когда нам в целом интересно развивать общие комьюнити, рынок, креатив в стране. Поэтому мы действительно обсуждаем конкретные цифры и показатели, кто какие тендеры выиграл, даем честную обратную связь», – комментирует Перлин.
Словом, перестраивается все. Например, те же тендеры. Крупные заказчики работают по постоплате. Проект мог принести несколько миллионов выручки, но для старта SETTERS нужно было вложить свои деньги. «Я помню, как в первое время Игорь с Женей бегали и думали, где взять деньги. Я обзванивала знакомых. В голове не укладывалось, что мы все время теперь будем так жить (в поисках денег)», – вспоминает Саша. И добавляет, что сейчас выстроена суперсистема и никто никуда не больше не бегает. «Это очень классно сформированная финансовая система. У нас нет кассовых разрывов, все работает круто. Мы продолжаем кредитовать клиентов под проекты, но для нас это уже не “продай последние трусы”», – говорит Жаркова. По ее словам, денег хватает и на текущую работу, и на планирование будущих проектов. И даже на инвестиции, речь о которых подробнее пойдет в третьей главе.
Другой пример – как предприниматели оптимизировали учет трат по корпоративным картам. Сотрудники использовали их для оплаты фотостудии, реквизита. Первым шагом к цифровизации стала Google-форма, закрепленная в чате команды. Каждый сотрудник заполнял ее, а затем руководители вместе с бухгалтерией проверяли, что оплачено, а что нет. «Мы думали, это суперавтоматизация», – смеется Женя. По его словам, они тогда еще не контролировали расходы. Но то, что вся информация стекалась в одно место, уже было достижением. «С того момента мы начали накапливать данные, анализировать их, вычислять тренды и так далее», – добавляет Давыдов. Теперь же у SETTERS есть корпоративное мобильное приложение, в котором считается «абсолютно все»: траты, отпускные. Там же сотрудник может оставлять заявки – на больничный, например.
По словам предпринимателей, в целом команда на перемены реагировала положительно, потому что устранялись проблемы, которые «мешали жить». Например, информацию больше не нужно было искать часами по разным Google-дискам – теперь ее можно найти за минуту по запросу в корпоративной системе. Но Алина отмечает, что порой желание развиваться сталкивалось с внутренними сопротивлениями инновациям.
Женя проводил собрания, на которых рассказывал, что и почему будет меняться. Предлагал это обсудить. Некоторые сотрудники сказали, что не готовы работать в агентском формате, предпочли остаться специалистами, которых привлекали на проект.
Внедрения проходили не без шероховатостей, признается предприниматель. «Но когда ты точно понимаешь, зачем и почему в эту сторону идешь, и можешь всем объяснить, то вопросов не возникает, – добавляет Давыдов. – Плюс ты всегда к прошлому позитивному опыту приводишь, насколько стало удобнее и круче». По его словам, самое важное – не продавить команду, а убрать препятствия на пути к изменению. Не бороться, а направлять – создавать инерцию.
Поиски продолжаются до сих пор. «Мы постоянно что-то переизобретаем, для нас эти непрерывные изменения – абсолютно нормально. Благодаря позиции новичка, который готов спокойно воспринимать информацию, советы, спокойно поправлять, что-то переделывать, мы освоили искусство маленьких шагов», – отмечает Евгений.
Если с оптимизацией рутинных операций все более-менее понятно, то как компании удалось поставить креатив на поток? По словам Жени, агентство SETTERS систематизировало клиентский сервис вокруг креатива – все процессы регламентированы и по возможности автоматизированы.
Вот как создается «русский креатив»
Работа начинается с брифа. Задача клиентов – сформулировать пожелания четче, чем просто «чтобы круто и стильно». Затем команда их оценивает, определяет, сможет ли помочь. «Бывает, мы понимаем, что это не наша специализация, лучше это сделает кто-то другой. Мы не говорим, что можем взять абсолютно все», – объясняет Женя.
Если SETTERS понимает, что обе стороны друг другу подходят, назначается второй этап – дебрифинг. Во время него задаются дополнительные вопросы. А также команда предлагает три-пять «идей с первой полки» – очевидных решений, которые первыми приходят в голову. Сверяется по ожиданиям с заказчиком.
На основе запроса составляется коммерческое предложение, в котором детально прописано, какой объем услуг и за какие деньги выполнит агентство. Евгений признает, что на старте SETTERS брало на себя много бесплатной работы. Сейчас все прописано в смете строго по ставкам задействованных в проекте сотрудников. Над одной заявкой работают несколько отделов, их состав зависит от задачи. Это обычно продакшен и копирайтинг, графический дизайн и реклама.
Работа над созданием креатива обычно проходит в парах и тройках. В команде, как правило, стратег и креатор, иногда к ним подключается арт-директор. Для придумывания идей проводят мозговой штурм: накидывают варианты и отфильтровывают лишнее, а финалисты становятся основой креативной концепции. Иногда отталкиваются от инструментов – например, если задача сфокусирована только на соцсетях или интеграциях с блогерами. Механики и форматы могут меняться в зависимости от задачи.
Раз в неделю результаты работы презентуются клиенту – такой подход помогает синхронизироваться. Если маленькие компании довольно легко соглашаются на самый смелый креатив, то крупные заказчики часто подключают юристов и других специалистов, которые оценивают риски. Например, подсказывают, можно ли заводить юридические лица в метавселенных, кто там будет правообладателем и допустимо ли в них дразнить конкурентов. Учитываются все тонкости.
Кроме того, команда со стороны заказчика тоже подключается к обсуждению идей. Ее искренняя заинтересованность как раз и позволяет реализовать на практике принцип co-creation (сотворчества).
Еще один принцип агентства – изионизм (от английского easy – «легко»), или «внимательная лень». Его суть в том, чтобы не улавливать тренды, а быстро реагировать, действовать и запускать идеи. Концентрироваться на главном – 20 % действий, которые приведут к результату.
«Удалось ли нам систематизировать сам креатив? Скорее нет. Но удалось создать для него очень классную среду», – говорит Давыдов. По словам Алины, главное в этой среде – возможность быть услышанным, поддержка, право на ошибку, обратная связь, пространство для экспериментов и роста. Чтобы каждый сотрудник чувствовал, что сооснователи – за него.
Huggable talents
Команда росла так же стремительно, как и бизнес. Женя вспоминает, что бывали дни, когда он приходил на работу и с удивлением видел новых сотрудников, нанятых не им. Потом этих людей становилось больше, и все сидели друг у друга на головах. Игорь вспоминает, что команда переезжала в офис побольше минимум раз в год. Всего в Санкт-Петербурге было шесть переездов, в Москве – два. Сейчас центральный офис занимает площадь более 1000 кв. м.
Вот пять неочевидных фактов об офисах SETTERS:
У компании был офис, который…
• …находился в одном помещении с шоурумом: чтобы попасть на рабочее место, нужно было пройти рейлы с шубами из лам;
• …представлял собой бывшую коммуналку, переделанную в open space;
• …располагался рядом с публичным домом;
• …однажды затопил бомж – повредил трубу отопления на чердаке;
• …«съел» полтора миллиона рублей на ремонт, но все пришлось переделывать.
Вначале HR-процессы были хаотичными. «Мы знать не знали ни слова “онбординг”, ни “корпкультура”», – вспоминает Саша. В первый день новичок получал Google-документы с тремя основными ссылками на информацию, и компании казалось, что этого достаточно. «Мы пуськи. Деньги платим, матом не кроем. Ну здорово же? Здорово», – смеется Жаркова. По ее словам, сооснователи не знали, как построить систему найма, управления и развития персонала. Процессы около четырех лет оставались хаотичными.
Из-за этого бывали стратегические ошибки. По словам Саши, партнеры «пытались играть в корпорацию» и наняли директора по маркетингу. За девять месяцев на этой позиции сменились два человека, пока предприниматели не поняли, что
