серьезных случаях члены команды получают адресную помощь.
Вот как Руслан Павлишин, креатор SETTERS, рассказывает о неравнодушии:
«За неполных шесть лет я увидел множество изменений. Сначала это просто была компания друзей. Со временем все становилось серьезнее и качественнее с точки зрения HR и культуры. Появилось ощущение, что это твой полноценный дом. Здесь есть люди, с которыми ты очень близок.
Самое ценное – ты начал чувствовать: если что-то случится в твоей жизни, не связанное даже с работой, агентство тебе окажет помощь. У меня были жизненные моменты, очень грустные. Тогда ребята сказали: “Мы тебе купим билеты домой, туда-обратно, чтобы ты слетал к родственникам и сделал там все дела”. Это было очень круто. Я за это благодарен».
Оля Хандогина говорит, что для нее в корпоративной культуре самое ценное – чувство плеча. Ощущение, что команда делает общее дело. «И ты знаешь, что в любой ситуации – в рабочей или нерабочей – ты всегда к любому человеку можешь обратиться за помощью. И он тебе поможет. Это дает силы в моменты неопределенности», – отмечает она.
Ощутить это чувство плеча хотят многие. SETTERS каждый день получает сотни писем от желающих устроиться на работу. Вакансии закрываются со скоростью от трех дней до месяца. Причем сильный HR-бренд приводит 90 % сотрудников, лишь 10 % – результат активного поиска или хантинга. Текучка кадров при этом не превышает 10 %.
Вот как Катя Рудчик отвечает на вопрос, почему все хотят работать в SETTERS:
«SETTERS первым среди агентств начало культивировать адекватное отношение к команде. Оно про честность, про открытость, про челленджи, про драйвовые задачи.
Мы ежегодно проводили eNPS (эта метрика показывает лояльность сотрудников). При ответе на вопрос, что их удерживает в агентстве, сотрудники отвечали – “классная команда”. Уже потом шли, например, условия, задачи, возможность расти вертикально, горизонтально и так далее. Неспроста команда называется Huggable Talents – это классные ребята, которые заодно.
Понятно, что есть место конфликтам и недопониманиям. Но в то же время это команда, где и линейные сотрудники, и руководители, и СЕО готовы включаться, слушать и слышать друг друга.
Ну и, безусловно, SETTERS одним из первых стало делать кейсы, непохожие на все остальное: неклассический SMM и креатив. И многие специалисты хотят примкнуть к подобным проектам, где есть воля покреативить, предложить свои идеи».
Партнеры признаются: несмотря на крепкую корпоративную культуру, в истории компании были сложные периоды. Например, в пандемию атмосфера в коллективе стала токсичной. «Мы даже не поняли, что именно произошло», – делится Саша. По словам Жени, для запуска цепной реакции хватило трех негативно настроенных человек, которые были склонны накручивать себя и драматизировать. Сказывались тревоги из-за коронавирусной инфекции, переход на удаленный формат работы, перегрузки.
К счастью, ситуацию удалось выправить. Например, с помощью еженедельных созвонов, во время которых Давыдов честно рассказывал всей команде о том, как идут дела в компании и какие планы. Приятных мелочей вроде карантинок – это аналог цифровых валентинок, который позволял отправить коллеге несколько приободряющих слов. И ценностных проектов. Например, «Дальше – ближе»: каждый из 154 сотрудников записал блиц-интервью, получился большой фильм о команде.
Здесь можно увидеть проект «Дальше – ближе»
https://www.youtube.com/watch?v=66pvN4_Vq7U
Здесь можно почитать о проекте «Дальше – ближе»
https://theblueprint.ru/culture/instructions/setters
«Важно вспоминать, что мы жили иногда и в хаосе, и в конфликтах, и в негативах. И ценить пройденный путь», – заключает Саша.
За океан
На этом пути были и другие трудности. В период бурного роста агентство SETTERS не только открывало новые направления, но и задумывалось о географической экспансии – партнеры решили открыть офис в США.
В декабре 2018 года Игорь Минкевич, который присоединился к команде в конце предыдущего года и занял позицию финансового директора, и Алина Чичина, она тогда была арт-директором агентства, отправились за океан – в Майами, чтобы открыть международное направление SETTERS Worldwide. «Мы уезжали действительно с большими амбициями. И думали, что с ноги откроем дверь на рынок, поразим аудиторию компетенциями и кейсами», – вспоминает Алина.
Но компания проработала там около полугода. Проект свернули, потому что крупных клиентов вроде Apple без связей было не получить, а заниматься малым бизнесом после попадания в топ-10 агентств страны по версии Tagline и заказчиков уровня «Совкомбанка» и Borjomi на родине не хотелось, объясняет Игорь.
Что пошло не так? Алина отмечает закрытость американского рынка, на который чужакам сложно пробиться. «У нас не было понимания, как выходить на этот рынок. Мы подумали, что на месте разберемся», – комментирует Евгений. По его словам, основная проблема была в продажах. «Там очень много личного коннекта. Никто тебе не говорит “нет”, все говорят “да, да, да, но позже”. Это “позже” может длиться десятилетиями», – резюмирует предприниматель. Чтобы получить результат, нужно годами общаться с представителями местного бизнеса вживую, нарабатывать репутацию.
Еще одна тонкость заключалась в том, что в те годы местные представители среднего бизнеса не готовы были вкладываться в SMM с точки зрения создания красивого контента и формирования имиджа. Они делали ставку на возврат инвестиций. Если стоковые изображения работают – этого достаточно.
Единственное, чем агентство SETTERS в тот момент действительно могло зацепить американских заказчиков, – веб-разработка. Как минимум потому, что проекты с участием российских программистов обходились клиентам дешевле, чем услуги местных специалистов.
Команда запустила несколько проектов в этой области – причем клиентами были преимущественно наши соотечественники, которые переехали в США. Но задачи не принесли желаемых результатов, да и создание сайтов не было главным козырем SETTERS. По словам Алины, выручки хватало, чтобы «тянуть и тащить» офис, но амбиций это не удовлетворяло. Ребята поставили себе большую планку, но не смогли до нее дотянуться.
«Мы поняли, что это нецелесообразно и мы тратим огромное количество ресурсов, в то время как в России все растет, мы выходим на большие бренды, параллельно рос SETTERS EDUCATION. Мы понимали, что лучше перефокусировать внимание и не распыляться», – говорит Давыдов. Да и понимания, куда дальше идти, в Штатах не было.
«Это была наша хорошая, смачная, но ошибка. Мы запланировали одно, получили другое. В моменте было достаточно больно», – заключает Алина. Она признается, что тяжело переживала неудачу. Но со временем поняла, что поездка дала много пользы и опыта. И даже вдохновила на создание нового продукта, речь о котором пойдет в следующей главе.
Личная трансформация
Перемены в компании и накопленный опыт не могли не отразиться на сооснователях. Они тоже менялись – как руководители и как предприниматели. «Мы прошли через большое количество ошибок и страха», – говорит Жаркова. И добавляет, что они взрослели и усиливали «ментальную стойкость». «Было очень много новых вызовов и сложных вопросов, которые “взрослили”», – соглашается Алина.
Саша делится, что пережила кризис делегирования. Это случилось, когда она перестала делать вещи, которые приводили к быстрому и видимому результату, и переключилась на стратегические шаги, последствия которых проявляются спустя несколько месяцев. «Все это время ты думаешь, что эффективности от тебя никакой. Может, лучше пойти презентацию сделать?» – рассказывает Жаркова. Выбираться из «операционки» (участия в операционных процессах компании) было непросто, но предпринимательница понимает, что без этого шага потеряла бы «огромное количество новых возможностей». Алина испытывала нечто похожее: «Было тяжело что-то отдавать. Казалось, что я единственный носитель вселенского знания о том, какие тренды в контенте и как нужно его создавать». Предпринимательнице предстояло преодолеть это «когнитивное искажение», чтобы не замыкать процессы на себе и не превращаться в «бутылочное горлышко».
Побочный эффект отстранения от процессов – нетерпеливость. Когда сооснователь бизнеса перестает что-то делать руками, он может искаженно воспринимать сроки, которые нужны на решение задачи. И удивляться, почему они занимают столько времени, сколько декларирует сотрудник. Сначала это приводило к непониманиям и стычкам. «Ты думаешь: ну какие три недели – три дня! Потом реально понимаешь,
